Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности

дипломная работа

2.2 Анализ структуры и движения персонала

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом фирмы, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации по табл. 2.2.1.

"right">Таблица 2.2.1

Динамика структуры персонала, занятого в организации

Категория персонала / год

2001 г.

чел.

2002 г.

чел.

Прирост к 2001 г

2003 г.

Прирост к 2002г.

Доля в общей числ, %

абсол. чел

относ., %

абсол. чел

относ., %

Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч.

Служащие, в т.ч.:

- Руководители

- Специалисты

- Рабочие

2. Списочная численность персонала, всего, в т.ч.

- совместители

- постоянные работники

25

12

6

6

13

31

6

25

32

15

6

9

17

39

7

32

+7

+3

0

+3

+4

+8

+1

+7

28,0

25,0

0

50,0

30,8

25,8

16,7

28,0

40

25

6

19

15

49

9

40

+8

+10

0

+10

-2

+10

+2

+8

25,6

66,7

0

111,1

41,2

25,6

28,6

25,0

100

62,5

0

37,5

100

18,4

81,6

На основании данных табл.2.2.1 и рис.2.2.2 (приложение 2) численность работников «Невада» в 2002 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7 человек или 28,0%. Рост среднесписочной численности персонала происходил за счет прироста рабочих на складских базах на 4 человека или 30,8%, в связи с поэтапным вводом в эксплуатацию складских баз, а также за счет увеличения числа специалистов на 3 человека или 50%. Среди них 1 специалист в отдел маркетинга и 2 в отдел продаж.

В период с 2002 по 2003 год происходит так же увеличение штатов, связанное с увеличением объема продаж, с расширением рынка сбыта нашей продукции и увеличением доли на рынке спроса на продукцию, предлагаемую предприятием. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и рабочих увеличилось в 2003 году по сравнению с 2002 г. соответственно на 111,1% и 41,2%, то среднесписочная численность увеличилась на 8 человек или на 25,0%.

В настоящее время основную часть работников организации составляют штатные сотрудники, из них 62,5% служащих и 37,5% рабочих. Списочную численность составляют 18,4% совместителей, 81,6% постоянных рабочих.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (табл.2.2.2).

"right">Таблица 2.2.2

Возрастная структура персонала

Возрастной интервал, лет

Число работников всего, чел.

Доля в общей численности, %

Рабочие

Специалисты

Руководители

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Моложе 20 лет

-

-

-

-

-

-

-

-

20-29 лет

20

41

10

41,6

10

52,6

-

-

30-39 лет

17

35

7

29,2

7

36,9

3

50

40-49 лет

12

24

7

29,2

2

10,5

3

50

Старше 50 лет

-

-

-

-

-

-

-

-

Итого

49

100

24

100

19

100

6

100

Из табл.2.2.2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.

Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, табл. 2.2.3 и рис. 2.2.3 (приложение 3).

"right">Таблица 2.2.3

Динамика возрастной структуры персонала

Возрастной интервал, лет

2001 г.

2002г.

2003 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Моложе 20 лет

20-29

30-39

40-49

старше 50

итого

-

10

6

15

0

31

-

32,2

19,4

48,4

-

100

-

14

10

15

-

39

-

35,9

25,6

38,5

-

100

-

20

17

12

-

49

-

41

35

24

-

100

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2001 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2003 году - уже 41%.

На рис.2.2.3 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из табл.2.2.4, рис.2.2.4 (приложение 4), что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

"right">Таблица 2.2.4

Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2003 г.

Уровень образования

Числен. работников, всего

В том числе:

Чел.

%

рабочие

специалисты

руководители

чел

%

чел

%

чел

%

Неполное среднее

Среднее

Среднее специальное

Высшее

Итого

-

11

22

16

49

-

22

45

33

100

-

11

13

-

24

-

45,8

54,2

-

100

-

-

8

11

19

-

-

42,1

57,9

100

-

-

1

5

6

-

-

16,7

83,3

100

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для рабочих достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% рабочих имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность рабочих, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

Рассмотрим анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (см.табл.2.2.5).

"right">Таблица 2.2.5

Анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией

Показатели

2001 г.

2002 г.

2003 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Штат постоянных сотрудников

25

80,6

32

82

40

81,6

Служащие с высшим образованием

13

41,9

14

35,9

16

32,6

Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.

5

16,1

7

17,9

15

30,6

Руководители

2

6,4

2

5,1

2

4,1

Служащие

3

9,7

5

12,8

13

26,5

Списочная численность персонала

31

100

39

100

49

100

Из табл.2.2.5 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2001 г. списочная численность составляла 31 человек, из них: на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2002 г. списочная численность составляла 39 человек, из них: на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%. В 2003 г. списочная численность составила уже 49 человек, из них на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (см.табл. 2.2.6).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

"right">Таблица 2.2.6

Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Должность

Требуемое образование

Имеющееся образование

1. Директор

2. Директор по маркетингу

3. Маркетолог

4. Управляющий по торговле

5. Менеджер по продажам

6. Менеджер по продажам

7. Торговый агент

8. Гл.бухгалтер

9. Бухгалтер

10. Секретарь-референт

11. Мастер технолог

Высшее, экономическое

Высшее, экономическое

Высшее, экономическое

Высшее, экономическое

Высшее, экономическое

Высшее, экономическое

Высшее, экономическое

Высшее, экономическое (бухучет)

Высшее, экономическое (бухучет)

Высшее, экономическое

Высшее, специальное

Мед. институт

УПИ, металл-ий. ф-т

Педагог. институт

УПИ, радиофак

УрГУ, историч. ф-т

Педагог. институт

Педагог. институт

Среднее специальное

Среднее специальное

Среднее специальное

Среднее специальное

Секретарь-референт имеет средне - специальное образование, но не экономическое, хотя должен выполнять функции кадровой службы, проводить организацию работы по обеспечению подбора рабочей силы высокого качества, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участвовать в формировании стабильного коллектива, создании кадрового резерва и работы с ним, проводить организацию системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Зам.директора, управляющий по торговле имеют высшее образование, но также не экономическое. Руководитель, у которого нет экономического образования, труднее ориентируется в исследовании потребителей, конкурентов, ему сложно разработать стратегию ценообразования, стратегию сбыта, стратегию продвижения рекламы, общую рыночную стратегию фирмы.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бух. учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании.

Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли гл. бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значение фактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимыми знаниями и навыками работы на ПК.

Современное производство, условия работы с техникой предъявляет к исполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимость повышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма. Работникам складов, грузчикам, водителям приходится постоянно сталкиваться в своей работе с такими нагрузками, которые требуют и физических усилий, и знаний по разгрузке и погрузке продукции. Неблагоприятные условия и плохая организация труда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации человека.

Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в табл.2.2.7, где предельный срок работы 3 года. Динамика персонала по продолжительности работы в организации показана на рис.2.2.5.(приложение 5).

"right">Таблица 2.2.7

Стаж работы сотрудников организации с 2001 по 2003 годы

Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж

2001 г.

2002г.

2003 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

До 1 года

1-2 года

свыше 2 лет

12

10

9

38,7

32,3

29,0

17

12

10

43,6

30,8

25,6

20

17

12

40,8

34,7

24,5

Итого

31

100

39

100

49

100

Анализируя таблицу и график, видим, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2002 году. Стаж работы 1-2 года в 2001 г. составляет 32,3%, в 2002 г. - 30,8%, в 2003 г. - 34,7%. Стаж работы 2-3 года в 2001 г. - 29%, в 2002 г. - 25,6%, в 2003 г. - 24,5%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.

"right">Таблица 2.2.8

Стаж работы в ООО «Невада» на 1.01.2004 г.

Категория / стаж, лет

Кол-во чел. в 2003 г.

До 1 года

1-2 года

Свыше 2 лет

Чел.

%

Чел.

% числ. к катег.

Чел.

% числ. к катег

Чел.

% числ. к катег

Служащие, из них

25

51,0

9

36,0

8

32,0

8

32

Руководители

6

24,0

-

-

-

-

6

100

Специалисты

19

76,0

9

47,4

8

42,1

2

10,5

Рабочие

24

49,0

11

45,8

9

37,5

4

16,7

Итого

49

100

20

40,8

17

34,7

12

24,5

Как видно из таб.2.2.8, большая часть сотрудников 40,8% работают в фирме до 1 года, это обусловлено высокой текучестью кадров: 45,8% рабочих и 47,4% специалистов от общей численности рабочих и специалистов; 34,7% отработали от 1 до 2 лет, из них 37,5% рабочие и 42,1% специалисты. Свыше 2 лет отработали всего 24,5% работников. Среди руководителей текучести нет. Из специалистов со стажем более 2 лет 10,5%, а рабочих - всего 16,7%.

Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующими характеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы в данной фирме 1,5 года, уволился по собственному желанию из-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении. Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации табл.2.2.9 и рис.2.2.6 (приложение 6).

"right">Таблица 2.2.9

Структура работников по полу за 2001-2003 гг.

Пол

2001 г.

2002 г.

2003 г.

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Мужчины

11

36

17

44

20

41

Женщины

20

64

22

56

29

59

Итого

31

100

39

100

49

100

Из приведенных в табл.2.2.9 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.

Проанализируем движения кадров на предприятии.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.

К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коофицент текучести кадров находится по формуле:

Ктк = ( Чув / Чср )100 , (2.2.1)

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Чср - среднесписочная численность работников за период

Исходные данные для расчетов:

За 2001 год уволилось 6 человек принято 12.

За 2002 год уволилось 7 человек принято 17.

За 2003 год уволилось 10 человек принято 20.

Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена в табл.2.2.10.

"right">Таблица 2.2.10

Анализ текучести кадров, %

Категория

Коэффициент текучести

2001 год

2002 год

2003 год

ТП, всего, в т.ч.

19,4

17,9

20,4

Рабочие

15,9

14,3

16,5

Служащие, из них

3,5

3,6

3,9

Руководители

0

0

0

Специалисты

3,5

3,6

3,9

В настоящее время показатель текучести в ООО «Невада» находится на высоком уровне.

Как видно из табл.2.2.10 по сравнению с 2002 годом в 2003 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для предприятия с численностью 49 человек эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2002 г. коэффициент текучести рабочих составлял 14,3%, а в 2003 г. увеличился до 16,5%.

Руководство ООО «Невада» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

"right">Таблица 2.2.11

Мотивы увольнений на ООО “Невада” в 2003 году

По инициативе администрации

%

По инициативе сотрудника

%

Несоответствие должности

Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя

Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины

Другие причины

30

27

15

28

Несоответствие з/платы проф. уровню работника

Нет перспективы проф. роста и карьеры

Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии, обучении.

Недостаточная оценка персонала

Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей

13

24

25

13

25

Анализируя мотивы увольнений (см.табл.2.2.11) на фирме в 2003 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры - 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении - 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей - 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника - 13%, недостаточная оценка персонала - 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.

На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести рассчитаны следующие коэффициенты движения кадров, которые представлены в табл.2.2.12.

Коофицент оборота по приему находится по формуле:

К оп = ( Чпр / Чсп )100% (2.2.2)

где, Чпр - численность принятых за период работников

Чсп - списочная численность работников за период

Коофицент постоянства кадров находится по формуле:

Кпк = ( Чпр / Чсп )100% (2.2.3)

где, Чпр - численность работников состоящих в списках за весь период

Чсп - списочная численность работников за период

"right">Таблица 2.2.12

Показатели движения кадров, %

Коэффициенты

2001 г.

2002 г.

2003 г.

1. Оборота по приему

38,7

43,6

40,8

2. Оборота по выбытию

19,4

17,9

20,4

3. Общая оборота

58,1

61,5

61,2

4. Постоянства кадров

80,6

82,1

81,6

5. Стабильности кадров

86

87

86

Оборот по приему в 2003 г. по сравнению с 2002 годом снизился на 2,8%, за счет этого снизился и общий оборот. Это говорит о том, что штат укомплектован, и потребности в кадрах больше нет. Количество увольнений в 2003 г. увеличилось по сравнению с 2002 г. на 2,5%. Это свидетельствует о том, что в 2003 г. увеличивается текучесть кадров.

Фирма «Невада» - предприятие, занимающееся торгово-закупочной деятельностью. Изучив рынок, фирма нашла свою нишу в огромном мире бизнеса. Чтобы удержаться в этом бизнесе и планировать дальнейшее развитие фирмы, персонал должен ориентироваться и знать такие науки, как менеджмент, маркетинг, финансы, управление персоналом организации и др. Поэтому данному предприятию необходимо знать свои слабые и сильные стороны, дать оценку стилю руководства.

Автором данной работы проведено анкетирование работников для выяснения мнения о кадровой политике организации (приложение 7). В анкетировании приняло участие 32 сотрудника (65,3%), методом случайной выборки. Вследствие чего была выявлена степень удовлетворенности персонала на основе анализа мнений работников.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики данного предприятия. На вопрос «Есть ли текучесть кадров на предприятии…» 90% опрашиваемых ответили утвердительно. Причины увольнения: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у наших сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Из табл.2.2.9 можно увидеть, насколько нестабилен коллектив в организации. Предприятие существует шесть лет и всего 12 человек (а это составляет 24,5% от всей численности) - трудится на фирме больше 2 лет. Работники, у которых стаж до 1 года - составляют 40,8% .

Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Делись добром ;)