Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности

дипломная работа

2.3 Оценка основных компонентов управления персоналом организации

При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.

Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.

Цель планирования - обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

В ООО «Невада» кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как проф.обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается финансовый отдел.

Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости от объема продаж.

Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:

требований к должностям и рабочим местам;

штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.

"right">Таблица 2.3.1

Расчетная и фактическая численность персонала ООО «Невада» на 01.01.2004

Персонал

Расчетная численность, чел.

Фактическая численность, чел.

Генеральный директор

Директор по маркетингу

Коммерческий директор

Финансовый директор

Управляющий по торговле

Зав.складом

Гл.бухгалтер

Секретарь-референт

Инженер-программист

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Бухгалтерия

Оператор

Фасовочный цех

Водитель

Грузчики

Диспетчер

Кладовщик

Уборщица

1

1

1

1

1

1

1

1

1

4

5

4

2

4

6

5

1

6

3

1

1

1

1

1

1

1

1

1

4

5

4

2

4

6

5

1

6

3

Всего

49

49

Расчетная и фактическая численность персонала ООО «Невада» совпадает, что видно из табл.2.3.1.

Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Следующим этапом на ООО «Невада» является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.

В рассматриваемой фирме поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.

Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.

Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализа результатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности.

Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. На этапе отборочного собеседования должно происходить обсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмы не желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведь контракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.

Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.

Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников. Об этом даны рекомендации в п.2.4. данной дипломной работы.

Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала - его адаптация.

Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на ООО «Невада» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.

Ничего этого на предприятии «Невада» не делается, что не способствует развитию предприятия.

Анализ работы по профессиональному обучению.

Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

В ООО «Невада» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.

Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным табл. 2.3.2.

"right">Таблица 2.3.2

Динамика показателей профессионального обучения

Показатели

2001гчел.

2002гчел.

2003г

чел.

Темп роста, 2003 г. к 2002 в %

Доля обуч. в%

Всего рабочих, чел.

Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе

Всего руководителей и специалистов

Повышение квалификации

Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе

13

13

12

1

1

17

0

15

4

1

24

3

25

2

2

141

0

167

50

200

100

12,5

100

8

8

Из таблицы видно, что в 2001 г. из 12 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.

В 2002 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 рабочих; в 2003 году из 19 руководителей и специалистов прошли обучение 2 человека, среди рабочих прошли обучение 3 человека из 7 принятых.

Работа по проф.обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2003 году.

Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей (всего 2 человека).

Табл.2.3.3 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.

"right">Таблица 2.3.3

Издержки на профессиональное обучение

Наименование статей

Затраты в тыс.руб.

Отклонения

2002 г.

План

2003 г.

Факт,

2003 г.

Абсолютное

Отн-ное %

1. Развитие учебно-произ-ой базы, в том числе

132,2

220,2

157,0

+63,2

71,28

1.1. Затраты на приобретение средств обучения

88,2

160

102

-58

63,75

1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий

44

60,2

55

-5,2

91,36

2. Обучение персонала

65,5

105

102,2

-2,8

97,33

2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д.

25,4

40

38,6

-1,4

96,50

2.2. Затраты на повышение квалификации работников

20,1

35

35,6

+0,6

101,71

2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих

20

30

28

-2

93,33

3. Обучение в средне-специальном и высшем учебных заведениях

40

80

20

-60

25

Итого

237,7

405,2

279,2

-126

68,94

Анализируя табл.2.3.3 видно, что по сравнению с 2002 г. издержки на проф.обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2003 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс.рублей, а затратили 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.руб., а затратили 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.рублей (25%). Таким образом в 2003 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб., а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.

Главная проблема в проф.обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.

На фирме «Невада» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Проанализируем вопросы мотивации на предприятии «Невада».

Изменение уровня среднемесячной заработной платы работников предприятия и сравнение со средним уровнем в Свердловской области приводятся в табл.2.3.4.

"right"> Таблица 2.3.4

Динамика уровня среднемесячной заработной платы на ООО «Невада»

Показатель

2001 г. тыс.руб.

2002 г.

2003 г.

Тыс.руб.

Темп роста

Тыс.руб

Темп роста

1. Среднемесячная з/п по Свердловской области

1,87

1,534

0,8

2,276

1,48

2. Среднемесячная з/п в ООО «Невада» всего персонала, в т.ч.

2,8

8,0

2,86

8,6

1,07

Администрация (руководители)

4,5

13,5

3,0

15,0

1,11

Основного персонала

2,5

8,0

3,2

8,0

1,0

По трудовому соглашению

1,7

2,5

1,47

3,0

1,2

Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы роста снизились и составили 1,07 против 2,86 в 2002 г. Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.

Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата коммунальных услуг и проезда в транспорте, выдача кредита и т.д.

Делись добром ;)