logo
МЕНЕДЖМЕНТ

Управление конфликтом в организации

  1. Природа конфликта в организации

  2. Типы конфликтов

  3. Причины и последствия конфликта

  4. Управление конфликтом

Конфликт - от латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Конфликты возникают в ситуациях, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, интересы.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Поэтому, чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, для того чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Стадии конфликта:

Скрытая. На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта и будут проявляться лишь в явном недовольстве ситуацией.

Формирование конфликта. Здесь четко осознаются претензии, которые могут быть высказаны противоположной стороне в виде требований.

Инцидент. Происходит некоторое событие, которое переводит конфликт в стадию активных действий, т.е. стороны решают выступить в открытую борьбу.

Активные действия сторон. Конфликт требует большого количества энергии поэтому быстро достигает максимума конфликтных действий, а затем быстро идет на убыль.

Завершение. Конфликт завершен, но это не означает, что притязания сторон удовлетворены.

Типы конфликтов, с точки зрения причин возникновения конфликтной ситуации. Выделяется три типа конфликтов.

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Уровни конфликтов в организации:

Типы конфликта в организации. Выделяют следующие типы конфликтов в организации

Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

1. Внутриличностный конфликт - это состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению к себе или какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него, как правило, противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы и аффекты.

Этот вид конфликта заключен внутри самого индивида (отдельного человека) и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели.

Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор высшего учебного заведения для поступления выпускником школы (один вуз - близко от дома, другой - более престижный); выбор партнеров и поставщиков директором организации (одни партнеры - проверены и надежны, другие - предлагают совсем новое оборудование с льготными расценками и т. д.).

Интенсивность данного конфликта повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника как очень важного для принятия решения.

Внутриличностный конфликт может приобретать и познавательную окраску, в случаях, когда человек признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Тогда человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Например, человек приобретает профессиональные знания дополнительно - идет учиться или изменяет свое поведение на более лояльное по отношению к коллективу организации и проч.

Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был 6ы в постоянной гармонии с внешней средой и близок к совершен ному.

К сожалению, зачастую внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт.

2. Межличностный конфликт - это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью потребностей, целей, взглядов, интересов.

В этом случае в конфликт вовлекается два и более индивида, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения.Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане.

Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него:

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно наглядно выделить стили разрешения межличностного конфликта

Разрешение конфликта силой — характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другой стороны.

Это стиль «выигрыш — проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или физическими преимуществами.Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление, и очень часто это связывают с типом личности и характером.

Разрешение конфликта через сотрудничество называют сотрудническим стилем. Он отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

Этот стиль обозначен в предложенной модели как «выигрыш - выигрыш». Таким образом, наглядно видно, что при таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками :

Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя.

Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.

Это стиль «проигрыш - проигрыш» в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным.Выбору такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться и дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности и расстройства.В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать большее недовольство.

При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Последовательное использование этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

Войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «не выигрыш — выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других.Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные, индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.

Это стиль типа «не проигрыш – не проигрыш». В отличие от сотруднического стиля при компромиссе нет взаимного удовлетворения, нет и удовлетворения каждой из сторон. Компромисс воспринимается в целом благоприятно. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

3. Конфликт между личностью и группой возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом.

Например, обсуждая пути увеличения прибыли, большинство группы будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены на производимые товары за счет увеличения производства, а один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли.

Человек, мнение которого отличается от мнения группы, рассматривается как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

В данной ситуации положительная сторона возникшего конфликта может быть использована при принятии решения, так как необходимо рассмотреть все позиции при принятии окончательного решения, а мнение отдельно взятого индивидуума приведет к возникновению дискуссии при обсуждении вопроса.

Основной задачей в данном случае является то, чтобы конфликт принял форму конструктивного диалога и не привел к сведению решения вопроса к определению личной симпатии членов группы, что неизбежно приведет к предвзятости принятого решения.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.

Возникновение межгруппового конфликта может привести к тому, что деятельность организации будет практически парализована, а в конечном итоге при наиболее неблагоприятной ситуации ее существование поставлено под вопрос.

На сегодняшний день более полным изучением групповой динамики занимается такое научное направление, как психология масс, изучающая межгрупповые конфликты. Межгрупповой конфликт в той или иной мере присутствует всегда. Так, всей совокупности персонала организации присущи личные симпатии и предпочтения, а, соответственно, людей притягивают единомышленники и отталкивает оппозиция.

С другой стороны, этот тип конфликта является положительным — возникает конкуренция между группами, а, соответственно, и конечные результаты повышаются. В данном случае необходимо проследить ту черту, которая отделяет здоровую конкуренцию и желание быть со своими от откровенной вражды.

Причины и последствия конфликта. В основе своей все конфликты имеют причины, из которых можно выделить следующие: ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.

Распределение ресурсов. Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта существует практически во всех ситуациях, где существует зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность возникновения конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.

Различия в представлениях и ценностях. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, конкурентоспособность, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться вследствие неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Конфликт приводит к изменениям различного рода:

В случае неуправляемости конфликт может привести к положительным последствиям, но зачастую на практике этого не происходит.

Для того чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия, к которым может привести его возникновение.

Функциональные последствия могут быть решены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы. При этом практически ликвидируется необходимость устранения возникающих между участниками конфликта враждебности, несправедливости и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Положительной стороной выступает то, что члены группы могут проработать проблемы до исполнения решения.

Дисфункциональные последствия возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта.

Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям препятствующим достижению целей.

К ним можно отнести:

Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицательные.

Эта градация будет являться условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изменений.

В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о

Управление конфликтом. На сегодняшний день существует несколько способов управления конфликтной ситуацией, которые показали свою эффективность.

Для того чтобы начать процесс управления конфликтом, необходимо провести анализ фактических причин, а только после этого использовать соответствующую методику. В рамках структурного подхода существует четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе. Одним из наиболее эффективных методов управления, предотвращающем дисфункциональный конфликт, выступает разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

В данной ситуации должны быть озвучены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает необходимую информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, что от них требуется и в какой ситуации.

2. Координационные и интеграционные меры предполагают применение координационного механизма. Примером может служить такой распространенный механизм, как цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией положительный эффект оказывают механизм интеграции, основанный на построении управленческой иерархии, использовании служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.Практика показала, что организации, которые поддерживали необходимый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем отрицающие целесообразность этого.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Основа метода - эффективное осуществление общеорганизационных целей, требующих мобилизации усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности, далее четко сформулировать цели для всей организации в целом. Это будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Каждая компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Решение основной массы конфликтов может быть успешно реализовано с помощью повышения корпоративной культуры организации.

Контрольные вопросы:

  1. Природа конфликта в организации

  2. Структура конфликтной ситуации в организации

  3. Типы конфликтов, с точки зрения причин возникновения конфликтной ситуации

  4. Уровни конфликтов в организации

  5. Стадии конфликта

  6. Типы конфликта в организации

  7. Конфликт внутри личности,

  8. Конфликт между личностями

  9. Методы разрешения межличностного конфликта

  10. Конфликт между личностью и группой

  11. Конфликт межгрупповой конфликт

  12. Причины и последствия конфликта

  13. Управление конфликтом. Структурные методы.