Организационный аудит в системе стратегического управления.

Современные методы диагностики реализуются в концепции организационного аудита. Это интегрированный подход к исследованию, позволяющий получить и оценить объективные данные по важнейшим аспектам деятельности государственного учреждения, установить их соответствие определенным критериям, нормам и стандартам.

В зависимости от задач диагностики используются следующие разновидности аудита: функциональный – изучаются отдельные аспекты деятельности, такие как политика, персонал, финансы, делопроизводство и т.д., комплексный – анализируется совокупность наиболее значимых аспектов деятельности, например, взаимосвязь целей, функций и технологий администрирования, системный – диагностика всех аспектов эффективной деятельности государственного учреждения.

Объектом организационного аудита могут быть разнообразные государственные учреждения. Его цель состоит в оценке состояния объекта, выявлении “болевых точек” и возможностей их “лечения”. Особое место занимает анализ факторов и причин, вызывающих дисфункции администрации.

Организационный аудит опирается на оперативные средства социологической диагностики, позволяющие получить необходимый и достаточный объем информации о состоянии государственного учреждения. По существу это алгоритм, задающий порядок, совокупность процедур, методов сбора, анализа и обобщения социальных фактов.

Основной метод организационного аудита - диагностический опрос. В социологии этот метод обычно рассматривается как дополнительный и применяется в том случае, когда недостаёт статистической и документальной информации об изучаемом объекте.

Каждый служащий может рассматриваться как эксперт своей администрации. В его сознании всегда присутствует образ организации: четкий или размытый. Если этот образ хорошо очерчен, то он осознается личностью как организационная концепция со всеми составляющими ее элементами: цели и подходы, задачи и обязанности, квалификация, стиль, принятие решений, самостоятельность, культура, сотрудничество, служебные отношения.

В качестве инструмента диагностического опроса есть смысл использовать анкету (см. приложение 4), в которой сформулированы девять блоков утверждений, касающихся основных факторов деятельности администрации. Это закрытые вопросы табличного типа, предусматривающие номинальную упорядоченную шкалу с вариантами:

- максимально положительного ответа;

- положительного ответа;

- нейтрального ответа;

- отрицательного ответа;

- максимально отрицательного ответа.

В зависимости от условий и задач диагностики результаты опроса можно использовать в экспрессном и традиционном вариантах. В первом случае информация поступает непосредственно от респондентов и анализируется в их присутствии. Достоинство этого варианта состоит в полной анонимности диагностического опроса, оперативности и активном участии опрошенных в обобщении полученных сведений.

Здесь также, как при тестировании, респонденты сообщают социологу не конкретные сведения, а лишь сумму баллов по каждому блоку вопросов (см. табл.11).

Таблица 12.

Таблица организационного аудита

На основные проблемы диагностируемой организации указывают её административные (652 б) и культурные (648 б) параметры. «Болевыми точками» налоговой инспекции выступают следующие факторы: квалификация (230 б), принятие решений (228 б), служебные отношения (219 б), сотрудничество (217 б).

В ходе обсуждения полученных результатов респонденты подтвердили, что в их учреждении это самые острые вопросы. Коллективный анализ аудита позволил выявить взаимосвязь «болевых точек»: неадекватность квалификации персонала требованиям основного рабочего процесса (система принятия решений) приводит к напряжению служебных отношений и снижению уровня сотрудничества.

Несмотря на уникальность состояния каждого административного учреждения метод организационного аудита позволяет сопоставить оценки параметров и факторов структурных единиц административной системы с точки зрения стратегии их развития — ориентации на рынок общественных интересов (см. табл. 13).

Аудит включает в себя анализ эмпирических данных, полученных методом диагностического опроса государственных и муниципальных служащих, сравнение их со стратегической целью развития административных учреждений (обслуживание интересов граждан), определение отклонений, выработку рекомендаций по каждой группе параметров структурных единиц административной системы.

9. Схема диагностики кадровой политики.

Рассматривая кадровую политику, надо каким-то образом определить ее эффективность. В этих целях можно воспользоваться схемой анализа ,заимствованной у американских специалистов и адаптированной к отечественной государственной службы⁶. В ней показаны детерминанты, направления, результаты и следствия УЧР (см. рис. 31).

Ó×Ð – 5

Интересы

потребления

0. Законодательное собрание

1. Глава администрации

2. Руководители служб

3. Служащие

4. Руководители органов самоуправления

5. Профсоюзы

6. Граждане

Ситуационные

факторы

0. Социо – культурные факторы

1. Технологические факторы

2. Экономические факторы

3. Политические факторы

Направления УЧР

0. Повышение роли сотрудников

1. Регуляция текучести

2. Система поощрений

3. Систематизация труда

Результаты УЧР

0. Надежный персонал

1. Компетентность

2. Соответствие личных интересов целям администрации

3. Оправдание затрат

Следствия УЧР

0. Благосостояние населения

1. Эффективная государственная служба

2. Благополучие каждого работника

В качестве детерминантов выступают ситуационные факторы: социокультурные, технологические, экономические и политические.

Поэтому требуется провести так называемый STEP–анализ.

В число социокультурных факторов входят прежде всего демографические процессы, которые ведут к пересмотру принципов занятости, организации и условий труда. Так, уровень образования людей тесно связан со стоимостью рабочей силы. Смена ценностных ориентаций требует изменений в стимулировании труда. Изменился стиль жизни, отношение к работе и отдыху, распределение доходов. Все это влечет за собой трансформацию социальных норм и установок поведения, регламентирующих действия чиновников.

В состав технологических факторов входит, например, формирование информационного комплекса, автоматизация управленческого труда, что требует непрерывного повышения квалификации персонала, создание систем управления и т.п. Важно учитывать скорость технологических нововведений и не допустить, чтобы потенциал личности был ниже потенциала должности.

В совокупности экономических факторов выделяются трансформация собственности, введение предпринимательства, рыночных отношений, децентрализация экономики. Всё это вносит принципиальные изменения в деятельность административных учреждений и их служащих.

Наконец, на работу с кадрами оказывают воздействие и политические факторы. Не так давно введена практика избрания глав администраций. Демократизация общественной жизни, внедрение правовых методов управления усложняют характер деятельности работников административных учреждений. Законы о государственной и муниципальной службе, уставы городов и районов регулируют основные вопросы управления человеческими ресурсами.

Указанные факторы воздействия – явления достаточно сложные и на практике реализуются не в отдельности, а в комплексе. В зависимости от того, каким из них отдается приоритет, опреределяется характер кадровой политики государственной службы.

Интересы потребителей кадровых услуг также определяют политику и практику УЧР. Без учета этих интересов кадровая политика обречена на провал, что неизбежно скажется на эффективности государственной службы.

Надо понимать интерес каждой группы. Когда мы разрабатывали концепцию кадровой политики для администрации Ростовской области, то попытались определить основные проблемы кадровой работы, вытекающие из интересов губернатора, руководителей подразделений администрации и государственных органов, а также самих служащих.

В качестве критериев оценки политики выступают следствия УЧР: благосостояние населения, эффективная госслужба и благополучие каждого работника администрации. Надо стремиться к такой политике, которая бы увеличивала благосостояние всех трех социальных образований (общества, корпорации и личности), а не только чиновника, как это кое-где делается.

Это очень важно. Возьмем, к примеру, вопрос о благосостоянии служащих. Условия работы могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние не только на уровень их доходов, но и на физическое, психическое состояние. Работник с такими проблемами станет обузой не только для администрации, но и для общества в целом. Правительство вынуждено будет финансировать расходы на лечение и другие оздоровительные мероприятия.

Анализ следствий УЧР позволяет сложить представление о миссии работы с персоналом в административном учреждении. Если исходить из Федерального Закона о госслужбе, то миссия кадровой работы ограничивается контролем качества персонала при отборе и аттестации, ведением кадрового делопроизводства, организацией повышения квалификации чиновников.

Определяя (корректируя) миссию, исходя из следствий УЧР, следует сконцентрироваться не только на контрольных функциях работы с персоналом, сколько на создании условий для развития творческого потенциала каждого служащего, его благополучия. Профессионализация персонала способствует повышению эффективности государственной службы, что в свою очередь, сказывается на благосостоянии населения.

Надежный персонал, компетентность, соответствие личных интересов целям администрации, оправдание затрат на персонал выступают в качестве специфических результатов УЧР. Как измерить эти результаты? В практике работы с кадрами используется множество методов.

Например, надежность персонала определяется степенью выполнения служащими своих обязанностей. Можно зафиксировать её посредством наблюдения, опросов и интервью. Косвенными свидетельствами выполнения служебных обязанностей являются записи о причинах увольнения, прогулах, нарушениях, жалобы граждан и др.

Данные о компетентности служащих, как правило, собираются с помощью обзоров деятельности, аттестации, характеристик и отзывов, материалов центра оценки, тестирования и т.п.

Соответствие личных интересов целям администрации (точнее – пересечение, конгруэнция) может быть идентифицирована если нет потерь, выраженных конфликтами, напряжением морально - психологического климата в административной среде.

Определение затрат на первый взгляд легче измерить по сравнению с другими результатами УЧР. Действительно нетрудно оценить зарплату. Но как оценить долговременную стоимость планов, идей и т.д.?

Анализ результатов УЧР позволит сформулировать (уточнить) цели кадровой политики: повышение качества работы госслужащих и эффективности государственного аппарата; увеличение степени доверия населения к чиновникам и государственной власти в целом; повышение престижа государственной службы, ее привлекательности для способных менеджеров; формирование корпоративной культуры, утверждающей взаимозависимость государства и общества, административных организаций и служащих, чиновников и граждан.

На основе анализа направлений УЧР можно конкретизировать принципы кадровой политики, с помощью которых разрабатываются процедуры и технологии работы с персоналом.

По первому направлению: демократизация административной среды; интеграция работников в жизнедеятельность госаппарата; вовлечение людей в процесс принятия решений; активизация конкуренции госслужащих за реализацию проектов; мобилизация творчества специалистов; внедрение новых технологий по оказанию качественных услуг населению.

По второму направлению: конкурсный отбор персонала; открытость должностных перемещений; гласность, доведение стандартов до потребителей административных услуг; публичное наказание должностных лиц за нарушение норм и правил предоставления услуг; подотчетность общественности.

По третьему направлению: повышение общественного статуса государственного служащего, достигаемого социальными гарантиями, пожизненной формой найма; повышение престижности государственной службы посредством увеличения денежного содержания; эксклюзивность дополнительного образования служащих.

По четвертому направлению: культивирование норм и ценностей в рамках философии «общей судьбы»; посредничество между государством и обществом; вовлечение партнеров и широких слоев населения в реализацию государственных проектов; формирование привлекательного стиля работы административных учреждений.

Таким образом диагностика управления человеческими ресурсами направлена на выявление факторов, влияющих на работу с персоналом и социальных последствий их воздействия, что позволяет анализировать ее состояние и проводить мониторинг тенденций, осуществляя информационное обеспечение выработки кадровой политики. Основное предназначение диагностики – упреждающая оценка эффективности кадровой политики, обеспечивающая корректировку управленческих вмешательств.