Технология изменения административной культуры.

Переориентация административных учреждений на рынок общественных интересов продуцирует иную культуру. Безусловно, сменить ментальность чиновников нелегко. Они ценят стабильность, установленный порядок, почитают «коридорные» традиции. Как правило, к перестройке относятся подозрительно. Однако перед лицом реальных угроз даже самые консервативные служаки поддаются изменениям.

Для работы в административной среде, сопротивляющейся преобразованиям, полезно использовать «концепцию 7-ми сил изменения культуры», разработанную консультантами компании Береншот (г.Утрехт, Нидерланды). Речь идет о семи группах действий, которые приводят в движение процессы изменения культуры (см. рис.37).

н еобходимость		движение
в идение		направление
у спех		вера
дух		сила
структуры		приглашение
с пособности		гарантия
системы		подкрепление

Рис. 37. Семь групп действий

Указанные виды деятельности по преобразованию административной культуры можно разложить на силы значения и силы действия. Силы, которые дают значение, достигают своей цели путем изменения бюрократического сознания. Они побуждают чиновников к необходимости перемен, делают явными перспективы, укрепляют веру в будущее. Дух даёт силу работникам выдержать процесс трансформаций. Силы действия направлены на реальные изменения. Структуры нуждаются в реконструкции. Служащим требуется подготовка. Системы следует модифицировать.

Необходимость приводит к движению. Для того, чтобы запустить процесс преобразования культуры важно сформировать у работников готовность к переменам. В этих целях у нас зачастую используется «шоковая терапия». Сила «необходимости» обычно проявляется в результате тщательного анализа работы административного учреждения. Жесткая правда о несостоятельности аппарата, о нависающих угрозах сама по себе может вызвать у людей шоковое состояние. Если этого недостаточно руководитель административного учреждения может предпринять крутые меры – заменить или уволить рьяных сторонников устоявшейся культуры.

Видение даёт направление. В состоянии шока служащие, как правило, смотрят на своего руководителя: что он говорит и, самое главное, что делает. Они вправе получить совет, увидеть перспективу. Ответ следует представить в форме образа будущего администрации. Совсем не обязательно показывать детально разработанный стратегический план, но сформировать ряд руководящих принципов необходимо: в чём суть нашей деятельности, как мы ведём дела с населением, как выглядит структура организации, какие конкретные цели мы ставим.

Картина будущего не сразу получит одобрение. Поэтому руководителю надо предпринять усилия, чтобы убедить каждого в пользе новых ценностей. Здесь требуется искусство пропаганды: доходчивое слово, яркий плакат, коридорные беседы и т.д. Сила убеждения спрятана в необычном.

Слово важно подкрепить делом, т.е. реализовать ряд конкретных мер за короткий промежуток времени. По итогам первых шагов можно подготовить доклад: «Новое представление о совместном пути к клиентноориентированной администрации». И вслед за этим опять осуществить реальные действия. Короче говоря, видение будущего нуждается в практической поддержке.

Личный пример руководителя, его действия, соответствующие новым стандартам и ценностям, наверняка вызовет доверие подчинённых, подтолкнёт их к изменению поведения, отказу от старых привычек.

Успех порождает веру. Культуру можно трансформировать в том случае, если служащие поймут, что новые образцы поведения приносят результат. Поэтому руководителю административного учреждения важно создать успешные примеры.

Это могут быть удачные эксперименты или пилотные проекты, новаторы, добившиеся высоких результатов, восторженные отклики населения. О подобных фактах надо «кричать с вершины крыши», привлечь к ним внимание местной печати, радио и телевидения. Информация покажет, что изменение культуры приносит пользу и, тем самым, будет поддерживать мотивацию персонала.

Дух даёт силу. Первые три силы, о которых шла речь выше, способствуют изменению сознания чиновников, объяснению содержания и направлений преобразования культуры. Придавая особое значение вопросу «почему мы делаем это?», руководители показывают и угрозы и возможности административного учреждения, отмечают появившиеся признаки позитивных перемен.

Сила «духа» – это источник энергии, и её надо умело использовать. Руководителям следует выделить среди работников «агентов изменений», отслеживать сторонников новой культуры, если есть необходимость, приглашать их из других организаций, поддерживать словом и делом, например, публично заявить: «Мы вместе добились выполнения работы».

Наряду с носителями нового духа, в административном учреждении наверняка найдутся и противники перемен. Нет смысла уделять им какое-то внимание, даже отрицательное. Вряд ли дадут результат бесконечные дискуссии. Игнорирование сопротивления в конечном итоге приведет к их нейтрализации.

Итак, важно зарядить людей энергией, увлечь новым делом, обеспечить поддержку. Опыт свидетельствует, что в этом случае в административной среде возникает особая, творческая атмосфера, усиливается сплоченность служащих, возрастает их способность к выполнению большого объема работы. Сила «духа» даёт энергию продолжить начатое дело.

Структуры побуждают. Структуры, точнее «структурное вмешательство» также являются силой действия. Эта сила одновременно трансформирует и основной рабочий процесс и организационную структуру административного учреждения.

Актуальная проблема переналадки рабочего процесса – приведение процедур и технологий в соответствие с потребностями клиента. Анализ и последующая модернизация основного процесса с точки зрения потребителя помогают служащим понять, для кого они работают, изменить, исходя из этого, модели поведения, формы взаимодействия с коллегами из других структурных подразделений.

В ответ на это происходит естественная интеграция подразделений в единую организацию, причём без особой мотивации и контроля. Служащие проявляют заинтересованность в совместной работе по устранению накладок, разрывов и других дефектов рабочего процесса. Укрепление горизонтальных связей структурных подразделений побуждает служащих отказаться от вертикального стиля работы, который уже не считается продуктивным. Словом, новые структурные обстоятельства вызывают моделирующий эффект, образцы желаемого поведения. И если опыт и знания служащих не соответствуют новой модели, то в дело вступает сила «возможностей».

Возможности становятся достижимыми. Сила «возможностей» показывает, имеют ли служащие знания, необходимые для решения сложных задач, реально ли ожидать от них поведения, соответствующего новым ценностям. Практика свидетельствует, что потенциальные способности служащих административных учреждений, как правило, опытных и квалифицированных, гарантируют выполнение сложных задач. Те, кто легко врастает в свои новые обязанности, получают поддержку руководства. Сторонников перемен обычно переводят на ключевые посты. Успех изменения для них связан с их личным достижением.

В период культурных преобразований руководители проявляют особое внимание к раскрытию потенциала своих работников и созданию условий для их роста. В этих целях осуществляется оценка персонала, организовываются стажировки, курсы переподготовки кадров. Таким образом, сила «возможности» усиливает энергию изменений.

Системы укрепляют. Основной принцип заключается в том, что служащий действительно готов поддерживать изменения, если он получает информацию о ходе данного процесса и осознаёт свой собственный вклад в общее дело. Поэтому в административном учреждении следует отладить информационную систему с разнообразными формами обратной связи, сигнализирующими о результатах работы, степени удовлетворенности клиентов новым подходом в оказании услуг и т.п.

Требуется переналадить и систему социального контроля, привести в соответствие с новыми ценностями и нормами позитивные и негативные санкции, создав тем самым условия для самоконтроля и самокоррекции поведения служащих. Ведь люди усваивают измененные ценности лишь после того, как желаемое поведение получило положительную оценку.

Использование сил. На первый взгляд изложенные выше положения 7-и сил представляются как механические. Однако авторы концепции отрицают саму возможность программирования изменений организационной культуры. Напротив они утверждают, что план действий в данной области не может быть обрисован в деталях. Требуется рефлексивный подход, спонтанные инициативы. При этом они рекомендуют ряд правил:

1. Приступайте к изменению культуры там, где восприятие необходимости действий является наиболее очевидным.

2. Все силы равнозначны, выбор любой из них зависит от конкретной ситуации.

3. Прежде чем действовать, оцените возможности скрытой оппозиции.

4. Начинайте с инициатив, имеющих ограниченные цели и короткое время для реализации.

5. Действуйте, если уверены, что инновации, связанные с устремлениями организации реалистичны.

6. Увеличивайте число действий. Чем больше действий, тем больше степень признания изменений.

7. Все действия необходимо постоянно обсуждать. Создавайте необычные источники коммуникации.

Креативность, смелость и убеждённость в правильности избранного направления обеспечивают интенсификацию действий и, следовательно, прогресс изменения корпоративной культуры.

Управление процессом изменения культуры. Основная задача управления процессом изменения культуры состоит в его адаптации и поддержании. Этот процесс проходит ряд фаз, требующих соответствующих действий, вовлечения необходимых лиц, использования определенных сил (см. табл. 24).

Если расхождение взглядов на административные ценности установлено, то к преобразованию культуры надо приступать немедленно и проводить эту работу в короткие сроки. При этом, разумеется, следует учитывать потенциал изменения. Необходимое количество энергии обычно появляется в результате шока, вызванного тщательно подготовленной конфронтацией людей, вовлеченных в анализ результатов работы административного учреждения. Скорость процесса преобразования культуры определяется силой «необходимости». Чем больше эта сила, тем меньше времени потребуется для осуществления изменений.

Таблица 24

Схема управления

процессом изменения культуры

Необходимым условием успеха преобразований является вовлечение в данный процесс высшего звена управленцев. Желательно, чтобы в ходе принятия повседневных решений они учитывали стратегические ценности, опирались на команду единомышленников. Иногда из числа таких работников в административном учреждении создают параллельные структуры в форме проектных или рабочих групп. Они получают возможность экспериментировать, использовать инновации, т.е. демонстрировать на практике образцы обновленной культуры. Инициаторы образуют центр «масляного пятна» распространения стратегических ценностей.

Для того, чтобы процесс изменения культуры находился под контролем, требуется использовать средства планирования: контрольные списки коммуникации, контрольные листы внедрения и др. Несмотря на непредсказуемость многих обстоятельств, изменения культуры, инициативы в отношении определенных сил могут быть вполне управляемы. Например, реконструкция основного рабочего процесса, проведение стимулирующей компании, перестройка механизма социального контроля и т.п. Словом, проектирование позволяет определить основные движущие силы, сконцентрировать на них внимание руководителей высшего и среднего звена.

Управляя процессом изменения культуры, важно своевременно обнаружить сопротивление. Оно возникает в результате расхождения между силами значения и силами действия. Причиной сопротивления может быть отсутствие убежденности в необходимости перемен или недовольство действиями руководителей. Поэтому следует уменьшать расхождение сил. Например, добившись участия каждого служащего в определенной подготовке, ознакомлении с новыми принципами работы, но не изменив структуры или системы в соответствии с теми же принципами, вы приведёте людей в состояние фрустрации и, как следствие, к сопротивлению.

Итак, процесс изменения административной культуры труден и неподвластен волевым решениям. Он требует аккуратности и корректности в работе социолога-консультанта. В качестве основного условия успеха выступает выгода. Трансформация культуры должна принести людям пользу, дать им определенные преимущества.