Методика оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения

Современная практика управления организациями (предприятиями, учреждениями) предпочитает так называемые скоростные методы и методики оценки деятельности, позволяющие выявить “узкие места”, “болевые точки”, “уязвимые системы и процессы”.

Предлагаемая карта оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения относится к числу таких скоростных средств (табл. 5).

Карта состоит из двух колонок. В первой перечисляются показатели, характерные для данного структурного подразделения. Вторая колонка включает оценочную шкалу, позволяющу10 субъекту выбрать и отметить ту оценку, которая соответствует его мнению (соответствующая цифра обводится кружком).

В оценочной процедуре могут принимать участие, как работники данного подразделения, так и обслуживаемые ими клиенты-

Обработка оценок производится следующим образом. Предположим, в оценочной процедуре принимало участие 15 работ-

Таблица 5

Карта

оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения

ников отделения, тогда по каждому показателю мы имеем 15 оце­нок, которые соответственно складываются и делятся на 15. Затем берется чистая карта, в которой по каждому показателю простав­ляются полученные среднеарифметические оценки. Это будет “итоговая карта”, отражающая оценки работников отделения.

В варианте, когда необходимо получить оценки от клиентов, обслуживаемых данным отделением, им объясняют порядок ра­боты с картой и затем “в неспешном режиме” просят проставить свои оценки. Далее по каждому показателю подсчитываются среднеарифметические оценки и проставляются в “итоговой карте”, отражающей оценки клиентов.

Далее эти оценки сравниваются между собой и выявляются «величины разрывов”, которые служат основой выработки реализации мер по повышению эффективности деятельности данного отделения по одному или нескольким показателям .

Может применяться и “сводная карта”, в которой по каждому показателю отмечаются среднеарифметические оценки отражающие мнения как работников отделения, так и обслуживаемых клиентов.

Если рекомендуемая карта оценки используется периодически, то по мере накопления оценочной информации и, следовательно, статистики, оценки можно “уложить” в оценочные диапазоны, которые будут показывать, на каком уровне находится тот или иной показатель на данный момент времени. Например, оценочный диапазон может включать такие градации, как очень низкая оценка, низкая оценка, средняя оценка, высокая и очень высокая. Данные уровни определяются самим учреждением.

При оценке деятельности структурного подразделения социального учреждения необходимо иметь в виду связь между процессом и его результатом. В данном отношении следует выделить следующие зависимости:

• первая — чем хуже проработан и отлажен по своей технологии любой процесс, тем проблематичнее обеспечить достижение необходимого результата в его количественном и качественном выражениях.

Поэтому не случайно в управлении качеством продукции/ услуг значительное внимание уделяется процессному подходу, его отлаженности и закреплению в документальной форме;

• вторая—стремление к “ результату любой ценой ” рано или поздно приведет к пониманию необходимости совершенствования процесса и, следовательно, прерогативы формулы.

эффективный процесс обеспечивает требуемые результаты

Таким образом, можно сделать вывод о том, что причины неэффективных результатов следует искать в неэффективно построенных процессах. И наоборот, эффективные результаты обеспечиваются эффективными процессами.