Swot-анализ

Этот оценочно-аналитический метод часто используется при обосновании стратегии деятельности различных организаций, предприятий и учреждений в целом и/или их подразделений. Он получил свое название от четырех ключевых слов, которые определяют сбор и обработку соответствующей оценочной информации — силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

В табл. 3 в качестве примера в систематизированном виде представлены результаты SWOT-анализа применительно к одному из Центров социального обслуживания города Москвы (он условно обозначен “N”).

Силы и слабости относятся к внутренней среде социального учреждения, а возможности и угрозы — к внешней. Силы по своей сути представляют собой некий набор факторов эффективности, а слабости — факторов неэффективности.

Возможности позволяют оценивать направления развития, а угрозы — готовность социального учреждения к проявлению негативных факторов со стороны внешней среды.

SWOT- анализ деятельности государственного учреждения Центра социального обслуживания “N” в г. Москве

Повышение эффективности работы социального учреждения сводятся к тому, чтобы а) сохранить и/или преумножить то чем она сильна; б) устранить или уменьшить слабости; в) превратить возможности в реальность; г) избежать действия угроз или снизить их негативное влияние.

В основе SWОТ-анализа (как и других аналитических методов) находятся экспертные оценки, получаемые анонимным образом. При этом, различают два варианта SWOT-анализа — открытый и закрытый.

Открытый вариант предполагает, что эксперт, участвующий в оценочной процедуре, анонимно зафиксирует на специальном бланке свое мнение по силам, слабостям, возможностям и угрозам того социального учреждения, в котором он работает.

Здесь возможны следующие варианты:

• первый — с ограниченным количеством записей. Например, эксперту нужно написать по пять сил, слабостей, возможностей и угроз;

• второй — с неограниченным количество записей, когда каждый эксперт фиксирует столько сил, слабостей, возможностей и угроз, сколько считает необходимым.

Очень важным процедурно-оценочным обстоятельством является просьба по отношению к экспертам проранжировать силы, слабости, возможности и угрозы. То есть цифрами от 1 до энной зафиксировать, например, какую силу они ставят на первое место, на второе, третье и т. д. Аналогично ранжируются слабости, возможности и угрозы. В данном случае в таблицу вводятся колонки, именуемые “Ранг”.

Обработка полученной оценочной информации заключается в поранговом“сложении” записей, что позволяет за счет частоты повторений получить цифровое суммированное мнение экспертов по каждой части SWOT-анализа. Например, по 15 экспертам получилось, что среди сил данного социального учреждения первое место занял профессионализм специалистов (12 мнений), на втором — высокий уровень мотивации персонала (9 мнений), на третьем — использование современных социальных технологий (7 мнений) и т, д.

Закрытый вариант заключается в том, что экспертам дают готовые типовые перечни по силам, слабостям, возможностям и угрозам. Их просят отметить (ограниченно или неограниченно) то, что соответствует их мнению, а также цифрами проранжировать выбранные факторы.

Далее оценочная информация обрабатывается точно таким же образом, как при открытом варианте.

Практическое применение SWOT-анализа показало следующие его преимущества: доступность, простота в обработке полученной экспертной информации, возможность накопления статистической информации для выработки стратегии развития.

Применение SWOT-анализа позволяет сформулировать несколько правил применительно к полученной с его помощью информации.

Правило “полезности отрицательной информации” означает, что именно она позволяет разрабатывать и реализовать систему мер и действий (стратегию, программу, концепцию, план), направленных на повышение эффективности деятельности социального учреждения.

Правило “коварства положительной информации” заключается в том, что социальное учреждение, работая сегодня эффективно, завтра может незримо превратиться в слабо функционирующую организацию.

Правило “нереализуемых возможностей” относится к тем социальным учреждениям, которые на данный момент времени достигли потолка в своем развитии, и не могут реализовать концепцию “дальше — выше — сильнее”.

Правило “реализуемых возможностей" свидетельствует об Умении менеджмента социального учреждения использовать возможности для совершенствования его деятельности.

Правило “противостояния возникающим угрозам” сводится к простой формуле — “Главная угроза деятельности организации (предприятия, учреждения) заключается в игнорировании всяких угроз».

Результаты SWOT-анализа, а также других аналитических методов, используют для разработки стратегии развития социального учреждения на определенный период времени (например, до 2015 г.). Структура документа, в котором находит отражение стратегия, обычно включает следующие разделы:

1. Миссия социального учреждения;

2. Цели стратегии;

3. Составные задачи;

4. Основные направления развития;

5. Необходимые виды и объемы ресурсов,

6. Механизм реализации стратегии;

7. Предполагаемые результаты.

Типовая ошибка при разработке стратегии развития нереалистичность целей и задач, т. е. переоценка возможностей социального учреждения. Поэтому самое трудное при разработке стратегии развития заключается в соблюдении предельного практицизма и реализма. Стратегическая романтика в данном отношении неуместна.

Карта оценки направлений деятельности социального учреждения для повышения его эффективности

Одним из методов оценки деятельности учреждения социального обслуживания является оценка на основе специальной оценочной карты (табл. 4).

Данная карта имеет следующие существенные характеристики:

1) значительная емкость направлений деятельности и их составляющих, что позволяет получать оценочную информацию их состояний “здесь и сейчас” от своих работников;

2) вариативность использования, которая способствует выбору соответствующего направления, составляющей или их энного количества, по критерию практической значимости для последующей оценки;

Таблица 4

Карта

оценки направлений деятельности социального учреждения для повышения эффективности

3) обзорность содержания. Подчас работнику очень сложно увидеть “картину в целом”, т. е. различные направления деятельности социального учреждения. Предлагаемая карта выполняет эту функцию и более того, она предлагает работнику сделать необходимые добавления.

Следует подчеркнуть, что каждая составляющая во всех направлениях деятельности базируются на трех понятиях — система (подсистема), процесс и технология.

Система — совокупность взаимосвязанных частей (элементов), образующих единое целое.

Система дает возможность понять, из чего она состоит или что включает

Процесс — то, что имеет некую последовательность от начальной точки до конечной.

Процесс способствует конкретизации “маршрута” или движения от точки А до точки Б.

Технология—это последовательность (алгоритм) действий и средств, реализуемых в пределах данной системы и данного процесса для получения необходимого результата. То есть данное понятие отвечает на вопросы “Как это делается” или “Как это можно сделать”.

Цель разработки организационной модели—зафиксируй основные направления деятельности социального учреждения с последующим их использованием в различных методиках для «оценок изнутри» при нахождении источников повышения эффективности.

Данная карта может использоваться в двух вариантах.

Вариант первый— тотальный, т. е. когда энному количеству работников социального учреждения (являющихся анонимными экспертами) предлагается оценить все 12 направлений деятельности и каждую их составляющую по определенной оценочной шкале. Эта шкала фиксируется во второй колонке карты.

После оценочной процедуры все оценки усредняются, т. е. подсчитываются среднеарифметические величины, которые проставляются в отдельной карте. Это позволит увидеть весь спектр оценок, начиная с самых низких до высоких — как по каждому блоку, так и по их составляющим. Слабыми, или “болевыми”, местами в деятельности социального учреждения являются те, которые имеют наименьшие оценки. Именно они составляют основу для последующей разработки мер по совершенствованию работы учреждения.

Вариант второй—выборочный. В данном варианте из 12 блоков для оценки выбирается тот блок или те блоки, которые, по мнению руководства социального учреждения, являются наиболее значимыми (по определенным критериям) в его деятельности.

Далее из числа работников формируется экспертная группа, которая анонимно будет фиксировать свои оценки в предложенной карте. Как и в первом варианте, оценки усредняются и проставляются в отдельной карте. Это также позволит не только увидеть палитру оценок, но и те составляющие, которые получили наименьшие оценки.

Известный общесистемный закон гласит: “Система начинает разрушаться с наиболее слабого звена”. Применение данной оценочной карты позволяет выявлять и устранять в деятельности социального учреждения слабые звенья.

Данная карта может использоваться также и в других режимах:

1. Социального аудита.

2. Изучения и освоения передового

Социальный аудит (англ. Socialaudit) пре ставляет собой изучение достигнутых результатов, а также всего спектру действий и решений, посредством которых они были достигнуты, с последующей оценкой возможностей совершенствования внутрикорпоративного управления.

Предметом внутреннего социального аудита в данном варианте может являться одно или несколько направлений деятельности социального учреждения, включая соответствующие составляющие. Он позволяет выявить возможности повышения эффективности составляющих по процессам и используемым технологиям.

Социальный аудит имеет три основные характеристики — систематичность, организационная форма и периодичность.

Систематичность означает проведение аудита по определенному плану, с упорядоченной диагностикой внутренней и внешней среды социального учреждения. Диагностика позволяет вырабатывать оперативные и стратегические меры, направленные на повышение эффективности деятельности.

Организационная форма зависит от поставленных целей и возможностей. Различают внутренний аудит (самоаудит), внешний (проводится вышестоящим органом или специализированной организацией) и смешанный.

Периодичность означает проведение аудита через определенные периоды времени, например, один раз в год. Однако аудит может быть проведен во внеплановом порядке, например, в ситуации “снижения эффективности” какого-то направления деятельности.

Изучение и освоение передового опыта. Независимо от специализации социального учреждения для повышения эффективности его деятельности важно владеть информацией о передовом опыте. Это позволяет иметь представление о том, на каком уровне находится наша практика. Учреждение-лидер, имеющее передовой опыт в какой-либо области деятельности, обладает:

1) своеобразными ноу-хау, т. е. лучше знает и лучше умеет решать определенные практические проблемы по сравнению с другими аналогичными учреждениями;

2) кадрами, которые обладают корневыми компетенциями, являются носителями ноу-хау и превращают их в требуемые результаты;

3) очными и/или за очными конкурентными преимуществами благодаря владению и применению на практике своих ноу-хау.

Для деятельности социальных учреждений передовой опыт является своеобразными практическими подсказками более эффективного решения самых различных проблем управления. В этой связи закономерным считается вопрос: “Что означает использование передового опыта?”

При ответе на данный вопрос следует выделить следующие существенные проблемы.

Во-первых, необходимо каким-то образом получать информацию о передовом опыте, т. е. какое социальное учреждение обладает тем передовым опытом, который нам необходим. На практике используются постоянные поисковые технологии и “по требованию”.

Для постоянных поисковых технологий характерна специализация работника или подразделения (отдела), главная задача которых состоит в постоянном поиске, анализе, систематизации и информационном закреплении (в формате картотеки, обзоров, специальной библиотеки и др.) передового опыта.

Поисковые технологии “по требованию” основаны на удовлетворении разовых запросов на адреса и содержание передового опыта. Такие технологии обходятся значительно дешевле по сравнению с предыдущими, поскольку основаны на цепочке действий “понадобилось — нашли — изучили”.

Во-вторых, использовать передовой опыт — это прежде всего учитывать специфику своего социального учреждения. Как показывает общемировая практика, передовой опыт становится неэффективным и даже может принести вред именно по причине прямого подражания. Поэтому этот опыт модифицируется и интерпретируется сообразно специфике конкретного учреждения, его организационной культуры. В этом случае, как правило, становится полезным и в силу этого эффективным.

В-третьих, использовать передовой опыт это улучшать его или превращать в еще более передовой на основе реалистичной оценки плюсов и минусов. Нет идеального передового опыта, хотя всегда находятся идеалисты. Определенная доля консерватизма и пессимизма — это нормальная составляющее в отношении к передовому опыту.

В-четвертых, использовать передовой опыт—это искать и находить в нем то, что может способствовать сохранению и укреплению наших плюсов и/или нивелированию наших минусов. То есть он может представлять собой определенную подсказку в творческом поиске и решении самых разных проблем.

И, наконец, в-пятых, внедрение более или менее объемной инновации, взятой из передового опыта, сопряжено с определенными сложностями и трудностями. Поэтому передовое социальное учреждение можно рассматривать как экспериментальную площадку, на которой это произошло раньше и ее опыт в этом отношении представляет немаловажный интерес.

Для деятельности ряда социальных учреждений в силу определенных причин свойственен синдром неприятия передового опыта. Они варятся в собственном соку и считают это вполне нормальным. По истечении какого-то времени руководство вдруг обнаруживает и осознает отставание не по одному, а по нескольким направлениям деятельности.

Отставание — незаметная и коварная болезнь, Одна из существенных причин этой болезни — предпочтение “своего опыта”, которое можно выразить с помощью следующей формулы:

Свой опыт = Своя практика + Неприятие передового опыта.

Эту болезнь лечат с помощью разных средств, включая и освоение передового опыта. Тогда данная формула принимает

другой вид:

Свой опыт + Передовой опыт = Инновационным результатам

Самое главное в этой формуле — умение превратить передовой опыт в инновации, позволяющие более эффективно управлять внутриорганизационными системами и процессами.

Одним из методов изучения передового опыта является бенчмаркинг (англ. — отметка уровня). Он основан на сравнении нашего социального учреждения с другим аналогичного профиля, обладающим передовым опытом в каком-либо направлении своей деятельности, для заимствования и внедрения инноваций.

Как следует из данного определения, использование метода бенчмаркинга имеет следующую последовательность:

1) нахождение социального учреждения (в нашей или зарубежной стране), имеющего передовой опыт в каком-либо направлении или ряде направлений в своей деятельности;

2) сравнение собственного опыта с передовым опытом социального учреждения-лидера;

3) разработка и внедрение инноваций в своем социальном учреждении, позволяющих не только достигнуть, но и превзойти уровень учреждения-лидера.

Некоторые специалисты рассматривают бенчмаркинг как универсальный метод, т. е. он может применяться не только при сравнении однопрофильных, но и разнопрофильных социальных учреждений. Как показывает практика, такой вариант существует, но он не является преобладающим, поскольку однопрофильные социальные учреждения значительно легче сравнивать, чем разнопрофильные. Или по-другому — чтобы сравнивать разнопрофильные социальные учреждения, требуются особые навыки.

На практике метод бенчмаркинга предполагает выполнение следующих шагов:

• первый шаг: оценка опыта социального учреждения - лидера, т. е. какие конкретные показатели заслуживают особого внимания и за счет чего они обеспечиваются;

• второй шаг: оценка собственной практики по сравниваемым показателям и выявление причин отставания или, другими словами, обнаружение и анализ разрыва по показателям деятельности;

• третий шаг: разработка и внедрение мер (действий, решений), позволяющих достигнуть соответствующих показателей учреждения-лидера и даже превзойти их.

Эти меры в зависимости от объема проблем могут найти отражение или в текущем плане работы, или в стратегии развития социального учреждения.

Метод бенчмаркинга применим ко многим направлениям деятельности социального учреждения: технологии предоставляемых услуг, организация различных подсистем и процессов внутриорганизационного управления, информационные системы, методы управления персоналом, используемые средства стимулирования, формы повышения квалификации и т. д.