Глава 12

КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

12.1. Коммуникация как функция управления организацией (481) • 12.2. Особеннос­ти внутренних коммуникаций в организации (488) • 12.3. Виды коммуникаций в организациях (494) • 12.4. Формы деловой коммуникации в организации (500) • 12.5. Особенности маркетинговых коммуникаций (508)

12.1. КОММУНИКАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Коммуникации в организации - это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязан­ностей или должностные инструкций.

Автор книги «Предприятие будущего» Г. Аммельбург определяет значение коммуникативных процессов в организации, пользуясь аллегорическим сравнением с живым организмом. Организацию в широком понимании он представляет как систему, образуемую оп­ределенными функциями: собственно организацией, коммуника­цией и мотивацией.

В узком понимании организация - это структура, конструкция, де­лающая возможным протекание процессов, связанных с движением («скелет»).

Коммуникация — это функция управления, позволяющая при по­мощи правильно организованной передачи информации обеспе­чить надежное соединение всех звеньев предприятия и их взаимо­действие («нервная система»).

Мотивация играет роль регулятора всех прочих функций, анало­гичную интегрирующей роли психики в организме.

Понятие организации/В широком смысле понятие «организа­ция» применяется к биологическим, социальным и к техническим

483

12.1. Коммуникация как функция управления организацией

объектам. В научных работах понятие «организация» определяе как:

•ф- внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодейств более или менее дифференцированных и автономных частей 1 лого;

•ф- совокупность процессов или действий, ведущих к образован» и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

•ф- объединение людей, совместно реализующих программу

цель и действующих на основе определенных правил и пг

цедур.

В этих определениях выделяются три уровня организа структурный, процессуальный и социально-психологический.

А. Файоль, которого считают отцом классического менеджме та, отмечал, что организовывать — значит «строить двойной — ; териальный и социальный — организм предприятия».

По мнению М. Мескона, чтобы рассматривать некоторую гру как организацию, необходимо наличие: по крайней мере двух че век, которые считают себя частью этой группы; по крайней м« одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результат которую понимают как общую все члены данной группы; чле* группы, работающих для достижения значимой для всех цели.

Соединив в одно целое эти существенные характерно можно дать следующее определение: организация есть группа ль деятельность которых сознательно координируется для достиз общей цели или целей.

Представление об организации развивалось в направлении жесткого структурно-функционального подхода М. Вебера, шкс человеческих отношений (Э. Мэйо) к школе социальных сие основоположником которой можно считать биолога Людвига Берталанфи. За отправную точку исследования организации принимать уровень социальной системы, объединяющей отде ные элементы.

Ключевыми понятиями школы социальных систем явля! представления об открытых и закрытых системах.

Система любого типа — это некое целое, состоящее из час (подсистем), которые функционируют сообща взаимозависим образом с целью осуществления общих задач.

Отрытая система — это система, которая влияет на свое окруже и испытывает влияние с его стороны, и взаимодействует с ним. Конце ции, рассматривающие организацию в качестве открытой сие мы, акцентируют внимание на взаимосвязи различных компон* тов и функций организации и признают взаимную зависймс между организацией и ее внешней средой, являющейся исто*

ком трудовой силы и сырья и реципиентом продукции и услуг орга­низации. С системной точки зрения организация сумеет выжить и преуспеть, если ее различные функции и компоненты функциони­руют в согласии друг с другом и система как единое целое поддер­живает интенсивную связь со своим окружением. Система взаимо­связей представлена на рис. 12.1.

Внутренняя среда организации (социальная структура, техническая структура,

административная структура)

Среда прямого воздействия

Конкурирующая среда

Общественная среда

I

Макросреда Рис. 12.1. Система взаимосвязей открытой организации

Внутренняя среда организации. Каждая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды, в которых осуществляется опера­циональная деятельность. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда организации формируется в соответствии, во-первых, с целями и задачами организации, во-вторых, с ресурсами организации. Внутренняя среда состоит из структур, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможнос­ти, которыми располагает организация. Эти структуры реализуют следующие цели и задачи:

•ф- кадровая структура —, взаимодействие менеджеров и рабо­чих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками;

•ф организационная структура - коммуникационные процес­сы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры распределения прав и ответственности, иерархия подчинения;

31 •

484

12.1. Коммуникация как функция управления организацией

•ф производственная структура — изготовление проду снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание нологического парка, осуществление исследований и боток;

•ф маркетинговая структура внутренней среды — страте| ценообразования, стратегия продвижения продукта на рьн выбор рынков сбыта и систем распределения;

•ф финансовая структура включает в себя процессы, связан»

с обеспечением эффективного взаимодействия.

Внутренняя среда, можно сказать, пронизана организационна культурой, которая может либо способствовать тому, что орган» ция выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентнс! борьбе структурой, либо ослаблять организацию, не давая ей пешно развиваться даже при высоком уровне технического и нансового потенциала.

Информацию об организационной культуре можно получить! различных публикаций, в которых организация сама себя предстщ ляет. Как правило, в своих публикациях организации большое : мание уделяют фирменной философии, пропаганде своих цен* тей. Для организации с сильной организационной культурой хар терно подчеркивание важности «человеческого фактора», а для » ганизации со слабой организационной культурой характер стремление говорить в публикациях о формальных организация ных и количественных аспектах своей деятельности.

Наблюдения также позволяют сформировать представление < организационной культуре — как сотрудники трудятся на своих бочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они <А дают предпочтение в разговорах.

Для оценки организационной культуры важно знать, как критериями руководствуются в организации при продвижении ботников по службе. Организации, в которых работники продв! ются по службе быстро и по результатам индивидуальных дост ний, обладают слабой организационной культурой. Долгосроч характер продвижения работников по службе в зависимости -'от;1| умения работать в коллективе служит признаком сильной орган» ционной культуры.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организан серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и орг зационным символам, то с высокой степенью вероятности мс предположить, что организация обладает сильной организаций! ной культурой.

Чтобы выживать в долгосрочной перспективе, быть успешнс организация должна уметь прогнозировать то, какие трудное!

могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возмож­ности могут открыться для нее. Основное внимание следует уде­лять выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Характеристики внешней среды. М. Мескон выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, не­определенность (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме­неджмента / Пер. с англ. М., 1995. С. 118).

Под сложностью внешней среды понимается вариатив­ность факторов, на которые организация обязана реагировать.

Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи и ру­ководители отмечают, что в современных условиях окружение ор­ганизаций меняется с нарастающей скоростью, причем есть орга­низации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в надежности этой ин­формации. Если информации мало или есть некоторые неточнос­ти, сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее обоснованной, высокона­дежной.

Среда прямого воздействия. При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию следует учитывать характеристики вза­имосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности, которые описывают факторы как прямого, так и косвенного воз­действия.

К внешней среде прямого воздействия на организацию отно­сятся:

•ф поставщики — организации, поставляющие материалы, обо­рудование, капитал, рабочую силу. Зависимость между организа­цией и сетью поставщиков — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятель­ности организации;

-ф потребители (клиенты). Для многих, согласно мнению П.Ф. Друкера, единственной подлинной целью бизнеса являет­ся создание группы потребителей. Под этим понимается следую­щее: выживание и существование организации зависят от ее спо­собностей находить потребителей своей продукции и удовлетво­рять их запросы. Некоммерческие, государственные, правитель-

487

12.1. Коммуникация как функция управления организацией

ственные организации также имеют своих потребителей. И* но потребители определяют для организации то, что относ» к результатам ее деятельности, поскольку они решают, какие; вары и услуги и их цена наиболее желательны, а какие нет; ^партнеры по бизнесу- торговые посредники, расг странители продукции и т.д.

Конкурирующая среда. Очень редко организация является ед* венной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. В числе общие конкуренты (борьба за размещение денег вообще — ] все нужды потребителя); конкуренты отрасли (конкуренция* сфере избранных клиентом потребностей); конкуренты орган» ции (соперничество в сфере торговой марки). Руководство любе предприятия четко понимает, что если не удовлетворять потреб| телей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить, многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты опредеЯ ют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какс цене.

Важно понимать, отмечает М. Мескон, что потребители — единственный объект соперничества организаций. От реакции конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия ра€ ты, оплата труда и характер отношений руководителей с подчине ными.

Отношения с конкурентами могут приобретать 'совершенно ожиданный характер — от резкого противостояния до финансовс и другого рода поддержки. Мескон приводит интересный приме из истории развития фирмы «Дженерал Моторс». В 1979 г. фирн согласилась дать взаймы несколько сот миллионов долларов свое* давнему и традиционному сопернику — корпорации «Крайслер| Причина заключалась в следующем: если бы фирма «Крайслер» зорилась, то какая-нибудь другая иностранная компания могла усЫ рить свое развитие, использовав ее развитую дилерскую сеть, не входило в планы «Дженерал Моторс».

Общественная среда является фактором большого значения. Ур вень развития технологии, технологические нововведения : яют на эффективность, с которой можно изготавливать продукцв и продавать ее, на скорость устаревания продукта, на то, как можн| собирать, хранить и распределять информацию, и т.д. Многие временные технологические нововведения глубоко затронули щество и организации в целом, к ним относятся компьютерная,. зерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робе техника спутниковая связь, атомная энергетика, получение синт

тических топлив и продуктов питания, генная инженерия и др. Ис­следователи отмечают, что скорость изменения технологий сохра­нится и в ближайшем будущем, так как в настоящее время в мире работает больше ученых, чем прежде.

На организацию влияют законы и гос^дарственные органы. Законодательство может характеризоваться не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью. Законы РФ и Конституция РФ регулируют деятельность отечественных орга­низаций. Среди таких законов есть положения о защите окружаю­щей среды, о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, предоставлении отпусков, защите интересов потребителей, прак­тике найма на работу, принципах равной оплаты за равный труд, финансовой защите и т.п.

Состояние экономики определяет стоимость всех ресур­сов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; возможности получения организацией капитала для своих нужд. При этом то или иное конкретное изменение состояния эко­номики может оказывать положительное воздействие на одни орга­низации и отрицательное воздействие на другие.

Социокультурные факторы — это преобладающие жиз­ненные ценности, установки, культурные традиции. Они в опре­деленной степени влияют на продукцию или услуги, являющие­ся результатом деятельности организаций. Люди, как правило, го­товы использовать те продукты и услуги, которые соответствуют их этническим, социальным и культурным ценностям и приори­тетам.

От социокультурных факторов зависят и способы ведения дел организациями. Организации должны быть в состоянии предугады­вать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффек­тивно, чем конкуренты. Это означает, что сама организация долж­на изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспо­собленный к социокультурной среде.

Политические факторы в определенной степени могут влиять на развитие организаций. Немаловажное значение для всех организаций имеет такой фактор, как политическая стабильность. Политика страны может формировать благоприятную или неблаго­приятную ситуацию в отношении инвесторов. Установление дипло­матических отношений может открывать новые рынки.

Макросреда, или международное окружение. Любая организация представляет собой часть национальной и международной структу­ры. Одни компании в большей степени, другие — в меньшей связа­ны с международными условиями рынка, но все они в той или иной

488