Глава 12 Технологии формирования управленческой и социально-технологической культуры

В данной главе будут рассмотрены следующие основные вопросы.

1. Управленческая культура: сущность, структурные эле­менты.

2. Моделирование типов управленческих культур.

3. Технологические принципы формирования управленчес­кой и социально-технологической культуры современ­ного типа.

1. Роль культурного фактора в решении современных про­блем управления обществом постоянно растет, что объясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, духовно-культурные регуляторы общественной жизни приобретают все большую значимость.

Во-вторых, они все в большей мере становятся системообра-зующими в совокупности всех взаимодействующих сил в обще­стве и проникают в деятельность каждого элемента общества, расширяя тем самым зону своего воздействия.

В-третьих, доля интеллектуальной собственности в общей сово­купности общественного продукта непрерывно возрастает, дости­гая в развитых странах 50% его общего объема, что повышает ответственность общества за рациональность использования глав­ного ресурса — интеллектуального, частью которого и являются управленческий и социально-технологический ресурсы.

Между тем наше общество стоит сегодня перед острейшей проблемой, нарастающим противоречием: происходит накопле­ние интеллектуального потенциала, растут возможности его ис­пользования в управленческой практике, однако уровень управ­ления падает, нарастает системный кризис управления.

Существует множество определений культуры вообще, час­тью которой являются управленческая культура и ее составляю­щая — социально-технологическая. Очевидно, что человеческие знания, суждения, чувства, настроения, философские, экономи­ческие концепции, управленческие в том числе, мыслительный и эмоционально-чувственный процесс — важные элементы куль­туры. Однако этого недостаточно. Базовым в определении куль­туры является также "способ деятельности", условия жизни, традиции, обычаи, нравы, общественные отношения, без кото­рых нет общественного производства, определенного уровня его технологизации, воспроизводства и потребления материальных и духовных ценностей.

Итак, главный вопрос культуры — воспроизводство самого человека, его знаний, навыков, материальных и духовных цен­ностей.

Это возможно только в системе определенных общественных отношений через различные виды деятельности, прежде всего креативную, творческую.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно выделить элементы управленческой культуры как органичной части общей культуры общества:

• управленческие знания (теория управления, менеджмента), соответствующие сознание, чувства, настроения;

• общественные отношения, прежде всего управленческие, организационные, в которых материализуются знания, нормы, образцы;

• управленческая деятельность, носящая творческий харак­тер, позволяет переводить знания, ценности общества в процессе социализации в устойчивые черты личности, творить как саму личность, так и ее культуру, нормы поведения личности, мотивы к инновационно-управленческой деятельности.

Следовательно, управленческая культура может быть пред­ставлена как единство управленческих знаний, чувств, ценнос­тей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности. Механизм ее формирования выглядит следующим образом:

• формирование знаний, управленческих концепций, проек­тов, программ и т.п.;

• развитие управленческих отношений;

• мотивация творческой деятельности в сфере управления, утверждение уважения в обществе к общественным институтам, государству, законам, морали, праву;

• разработка и внедрение управленческих технологий, кото­рые оптимизируют сам процесс управления и объединяют в одно целое управленческие знания, отношения и творческую деятель­ность, работу общественных институтов.

Подчеркнем, что в управленческой культуре особое значение имеют рациональное начало, знания, современные концепции, наукоемкие технологии. Без современных знаний основ управ­ления нельзя реформировать общество, грамотно осуществлять государственное регулирование. Управление — это достижение целей, задач общества с помощью определенных методов, дейст­вий, направленных на получение конечного результата. Несо­мненно, особое управленческое действие начинается с познания сути происходящих процессов, выдвижения новых идей, устано­вок, что характеризует прежде всего содержание управления, уровень управленческого мышления. Без умения ставить инно­вационные цели и задачи управления, а затем найти соответст­вующие методы их решения нельзя рассчитывать на успех.

Нынешний кризис управления в нашем обществе прежде всего объясняется отсутствием адекватных времени инновацион­ных идей и задач управления, а следовательно, и адекватных им методов реализации.

Корень этого противоречия — в отсталости культуры, в том числе управленческой. Мир уже вступил в период разнообразия новых культур. Множественность культур — это не основание для усиления конфронтации, а условие для толерантности, взаимной терпимости, взаимопонимания людей и формирования новой культуры XXI в. путем обмена лучшими ценностями, культурными образцами.

Между тем образцы "традиционных и сильных культур", кото­рые уже во многом исчерпали себя, нередко силовыми методами навязываются миру, отдельным его регионам, что усиливает состо­яние социальной напряженности на планете. Для выживания человечества необходимы прогрессивные изменения в организации трудовой деятельности, производственных отношениях, утвержде­нии принципов гражданского общества, самоуправления и т.п. Но эта модернизация затруднена, в частности, тем, что пока в самой культуре очень много рутинных элементов, устаревших стереоти­пов и традиций и т.п., порой у многих субъектов отсутствуют устремление сменить образцы и на основе терпимости и живого диалога разных культур вырабатывать новые ее образцы, опреде­ляющие уважение к иным мнениям, общественным институтам, моральным нормам. Процесс модернизации общества необходим, но этому должно предшествовать культурное обновление, во многом обеспечивающее и определяющее темпы и сроки. Только изменяя "параметры" культуры общества, его отдельных регио­нов, трудовых ассоциаций, личности, можно выйти на качест­венно более высокую ступень развития.

Но тут нас ждет новое противоречие, связанное с явлением "культурошока", когда человек страдает от столкновения с "чужой" культурой, резко меняет культурную среду, происхо­дит наложение новой культуры на старую. В таких условиях может возникнуть "культурошок" — полная дезориентация че­ловека в жизненном пространстве, скажем, дезадаптация к ус­ловиям многообразия форм собственности, становления рыноч­ных отношений, изменения форм контроля.

Есть ли выход из этого двойного противоречия и какова технология его разрешения?

2. Культура должна изменяться быстрее, чем общественные отношения. Этим определяется приоритет вложений в культуру, науку, образование, в интеллектуальную собственность.

Но, с другой стороны, человека нельзя резко перемещать в иную культурную среду, ибо это будет нарушением гуманисти­ческих и этических норм, призванных международным правом защищать человека как высшую ценность. В разрешении этого конфликта тоже необходимо достижение согласия, толерантнос­ти, что возможно не на основе простого отрицания старых образцов, их запрета, а на базе встраивания нового в старое, т.е. использования прошлых культурных традиций с учетом новых требований, новых ценностей. Нарушение этого принципа по­рождает мощное сопротивление сознания — этого самого инно­вационного и самого консервативного элемента общественной жизни. В ситуации шока в сознании начинают работать собст­венные консервативные механизмы:

удержать прошлое любой ценой, потому что все лучшее уже было;

неготовность большинства к инновациям порождает перенос опоры только на "вечные ценности" (нравственные, националь­ные, религиозные);

происходит "наркотизация" духовного мира средствами мас­совой культуры.

Возникает один из коренных вопросов современности: как открыть доступ к "замкнутым" "тоталитарным" культурам, к открытому диалогу с другими культурами мира, как добиться их взаимообогащения и обеспечить формирование новой открытой культуры XXI в., в том числе и управленческой?

Отвечая на этот вопрос, следует подчеркнуть, что последняя будет интегральной культурой многих национальных и цивилизационных культур человека не на основе подавления, навязы­вания образцов, а на основе согласия и отбора всего лучшего. Она должна объединить, облагородить три типа управленческих культур: административно-командную; информационно-анали­тическую; социально ориентированную.

Первая присуща тоталитарным режимам, основана на жест­ких бюрократических регламентациях, огромном аппарате чи­новников, мотивации страха, ответственности и господстве ад­министративного права и государственных структур; на прева­лировании силовых методов, где во многом исключаются меха­низмы саморегулирования в обществе, альтернативность решений, инакомыслие и т.д.

Вторая основана на господстве информационных технологий, компьютерных систем при выработке и принятии управленчес­ких решений, в которых технократический элемент преобладает над гуманитарным, гуманистическим.

Третья — социально ориентированная культура управления, ограничивающая действие рыночных отношений и включающая частично "социальный фактор" в механизм регулирования, что способствует раскрытию творческого потенциала человека. Она характеризуется не только правовым, административно-команд­ным, информационно-аналитическим типами регулирования, но и включением социальной мотивации в виде высокой социальной защиты своих граждан, мотивации их труда и всей жизнедея­тельности.

Последняя ближе всего к интегральной управленческой куль­туре будущего, в основе которой, несомненно, опора на челове­ческий и природный ресурс, принципы гуманизма и защиты природы и человека как высших ценностей. Принцип "жить — значит потреблять, разрушать природу, загаживать Землю" ис­черпал себя. Нужна новая парадигма культуры; как считает К.И. Шилин, "жить — значит воспроизводить ее прежде всего, а отныне еще и участвовать в ее саморегулировании, в ее самопознании, саморазвитии", что сложнее, благороднее, но другого сегодня не дано.

Можно ли сегодня говорить об общих контурах, чертах модели управленческой культуры будущего? Совокупный опыт многих культур позволяет ответить утвердительно.

Известно, например, что в Японии управленческая культура — это сплав классической концепции европейского менеджеризма и японского традиционализма. Японцы внимательно изучили все известные концепции и построили свою собственную. Как страна созерцательного мировоззрения, эстетического отношения к дей­ствительности, тесной связи человека с природой, страна храмов и садов сумела усвоить, а во многом и переработать техническую и гуманитарную культуру Запада, добиться вершин технического прогресса, стать мировой экономической державой, сохранив при этом свою самобытность?

Следует подчеркнуть, что в Японии была создана современ­ная система управления и формируется соответствующая куль­тура управления, в которой просматриваются тенденции буду­щей мировой культуры. Уникальность этой системы прежде всего состоит в ориентированности управления на отдаленные цели. Каждая фирма не довольствуется временными успехами, а смотрит в перспективу, старается закрепиться на рынке. "За­будь о сегодняшнем дне, а думай о завтрашнем" — эта установка стратегии и массового сознания в корне противоположна запад­ному менталитету: "Будет день — будет пища". При такой стратегии нет места канонизации, наоборот, открывается про­стор для гибкости, быстрой адаптации, маневрам и перестройкам в борьбе за место на мировом рынке.

В целом под стратегией в Японии понимают "готовность к событиям". Основными характеристиками стратегии управления японской фирмы являются:

• ориентация на изменения;

• ориентация на среду и место в среде;

• отсутствие детерминированного курса поведения;

• учет и использование всех возможностей для выживания не в конкретный момент, а в длительной перспективе;

• выделение в качестве основного ресурса выживания техни­ки и технологии.

Интересно отметить, что у японцев требования концептуальной революции получили приоритет. Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организацию, мотива­цию и контроль. Японцы нашли и освоили свое ключевое, звено — управление персоналом. Там разработаны уникальные методики подбора, расстановки и обучения персонала управления.

Известный американский специалист в области управления В. Оучи японскую систему управления характеризует как сово­купность духовных и культурных ценностей, сложившихся ес­тественным путем и логически вытекающих из своеобразия японской нации, как комплекс взаимосвязанных элементов, ос­новой которого служат доверие, тонкое понимание людей, близ­кие, подобные родственным, отношения.

Японцы обращаются к основополагающему моральному прин­ципу старой общины, нашедшей выражение еще в конституции принца Сетоку: "Гармония превыше всего, и всякого поощрения и похвалы достойно пресечение неправедного поведения".

К числу основных черт японской модели управления и соот­ветствующей ей управленческой культуры относятся:

• долгосрочная стратегия;

• постепенность в формировании инновационной управлен­ческой культуры с сохранением своей самобытности и "встра­ивания" старых элементов в новое содержание;

• быстрое освоение самых передовых образцов мировой тех­нической культуры, в том числе информационных, обучающих, социальных технологий, и их успешное использование в собст­венной культурной среде;

• выделение в качестве приоритетных ресурсов модернизации и развития человеческого ресурса и работы с персоналом управ­ления;

• сохранение, поддержание и приумножение нравственных норм культуры, без которых невозможно сделать ни шага в управлении, особенно в период модернизации общества, его реформирования.

Мировой культурный опыт свидетельствует, что в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средст­вами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали — человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого обще­жития — гуманизм, то любое реформирование общества беспер­спективно, лишено смысла и обречено на торможение и затуха­ние. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом — основные регуляторы общественной жизни, без ис­пользования которых нельзя реформировать ни одно общество.

С учетом этого опыт Японии в его технологизированном виде, основных принципах и чертах модели можно рассматривать как прообраз управленческой культуры XXI в. — гуманитарной и социально-технологической одновременно.

3. Традиционно считается, что для формирования культуры менеджмента достаточно экономических знаний и немного пра­вовых, хотя такое понимание менеджмента исчерпало себя уже в 30-е годах, в период "Великой депрессии".

Что же включалось в понимание "производительности наци­онального труда"? Прежде всего "человеческий ресурс", форми­рующийся тогда взгляд на управление как на вид человеческой деятельности, где "поиски лучших, более компетентных людей для выполнения функций — начиная от президентов наших крупных компаний и до домашней прислуги включительно — никогда не были более настоятельными, чем в наше время, и спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превос­ходил в большей мере ограниченности предложения"⁵⁵.

Именно в 30-е годах под "хорошим обучением" стало вполне определенно пониматься усвоение разных отраслей знаний: со­циологии, политики, морали, истории, психологии, теории сложных систем, логики, математики, технологий прогнозиро­вания и т.д. С тех пор культура управления понимается как многознание, использование данных многих наук, их самых передовых достижений и перевод интегральных данных на язык выработки и принятия управленческих решений. Поэтому в сферу управления, во-первых, пришли представители разных отраслей знания, во-вторых, стало осуществляться непрерывное обновление накопленных знаний, постоянное переобучение пер­сонала управления.

И приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится, как оказывается, даже не экономика, не право, не технические технологии, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения.

Словом, знание и понимание человеческих возможностей, его поведения в социальной организации — важнейший эле­мент управленческой культуры и суть менеджеральной рево­люции, которую переживает мир и, несомненно, составит основу новой культуры XXI в., т.е. социально-технологические знания.

Многие европейцы, посещающие японские фирмы, удивляются как японцы, используя ту же технологию, то же оборудование и сырье, что и они добиваются более высокого качества продукции. Руководители японских фирм обнаружили "секрет" овладения энергией людей и использования их потенциалов с большей эф­фективностью. Эти "секреты" реализуют хорошо обученные и талантливые организаторы-управляющие, менеджеры, которых го­товят специальные средние и высшие учебные заведения, государ­ственные и частные школы, лицеи, колледжи. Эта профессия требует настолько большой самоотдачи, что состояние стресса как результат чрезмерных умственных перегрузок немцы в обиходе шутливо называют "болезнью менеджера".

Каждая страна, располагая ограниченным числом управляю­щих, считает их "золотым фондом нации". В числе типичных социально-психологических черт личности этого склада называ­ются: инициативность, энергичность, уверенность, проницатель­ность, предприимчивость, организованность, высокая работо­способность и т.п. Но главные среди них: творческий склад ума, стратегическое мышление, умение аккумулировать энергию мно­гих, склонность к инновациям. Эти черты среди всех традици­онных менеджеров выделяют фигуру преобразующего лидера, суперталанта, способного создавать новые организационные структуры, решать неординарные задачи.

Традиционный менеджер и лидер отличаются прежде всего тем, что последний не только сохраняет существующий порядок в организации, но и вводит инновации, меняет действующий распорядок, завоевывает доверие людей, а не только осущест­вляет контроль, полагается на систему и т.п. Лидеры в свою очередь имеют свою внутреннюю типологию: стратеги, органи­заторы-тренеры, трансформационные лидеры и т.п.

По вопросам типологии лидерства на Западе издано немало литературы, проводятся исследования в этой области. Это по­нятно: обнаружилась острая нужда в руководителях нового типа, способных к инновациям, жесткой борьбе на рынке, сло­вом, могущих выиграть сражение.

Постепенно преодолевается господствовавшее ранее пред­ставление, что "капитаны промышленности рождаются, а не делаются", стоит только добыть "настоящего" человека, а мето­ды его деятельности сами приложатся. Приходит понимание, что даже выдающийся человек, лидер не может конкурировать с несколькими обыкновенными менеджерами, действующими на основе науки менеджмента, принципов организационной куль­туры, которая начинает занимать важное место в управленческой культуре в целом.

Организационная культура — система формальных и нефор­мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведе­ния работников в данной организации, отличающегося стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Каждый управляющий входит в такую организацию или их совокупность и должен хорошо освоить принципы их функцио­нирования и развития, иначе никакие природные данные и высокие личностные качества управляющему не помогут. Орга­низация — это целенаправленная система, являющаяся частью (одной или более.) целенаправленных систем, в которой работа­ют люди, имеющие собственные цели.

Данная организация рассматривается как "открытая" систе­ма; ее успех связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к внешнему окружению, умеет ли вовре­мя распознать угрозу, будет ли устойчива к "ударам судьбы", извлекает ли максимум выгод из имеющихся возможностей.

Построение системы управления — это прежде всего ответ на разные воздействия со стороны внешней и внутренней среды.

Характер организации определяет и стиль управления. На­пример, если среда организации и технологии стабильны, цели определены, люди по своему складу скорее технократы, испол­нительны, а не творцы, то для такой организации вполне подхо­дит традиционный стиль управления, а инновационный будет отвергнут.

По мере усложнения внешней и внутренней среды, техноло­гий, появления разнообразия целей меняется и стиль управле­ния: он все в большей мере переходит от централизованного к децентрализованному.

Концепция культуры организации была разработана в начале 80-х годов в США под влиянием трех научных течений: иссле­дований в области стратегического управления; теории органи­зации; исследования индивидуального поведения в организации. В конце 70-х годов эти теории во многом зашли в тупик, но тем не менее ими уже были накоплены основы теории культуры организации.

В научной литературе разработаны типологии культуры ор­ганизации, выявлены признаки и нормы их наиболее эффектив­ного функционирования и развития, классифицированы цели.

Особый интерес сегодня вызывают исследования в области инновирования социальных организаций, механизмов их изме­нения.

В основе любого организационного развития должна лежать соответствующая концепция, которая оказывает влияние на структуру управления, используемые методы управления, пове­дение руководителей и сотрудников организации. Целевая кон­цепция организационного развития включает 9 этапов: опреде­ление проекта; идентификация; предварительное исследование; анализ фактического состояния; разработка концепции органи­зационного развития; детальное планирование; внедрение; эко­номический или функциональный контроль; реорганизация.

При реорганизации обычно сталкиваются с двумя типами изменений: 1) совершенствование внутренних связей между структурными единицами в рамках действующей; 2) ломка всей структуры в целом в результате перехода к другим организаци­онным формам. И в том, и в другом случае решением часто оказывается укрупнение, или слияние тех или иных оргструктур-ных элементов. Практика выработала достаточно эффективный алгоритм реорганизации: а) проведение тщательного анализа прав и полномочий, которые осуществлялись структурными единицами до проведения перестройки организационной струк­туры; б) выявление недостатков существующего распределения прав; в) обоснование необходимых изменений в распределении полномочий по отдельным структурным подразделениям в ре­зультате перехода к новой организационной структуре на основе слияния ранее самостоятельных подразделений или организа­ций; г) проведение этих изменений в течение определенного периода времени.

При этом важнейшим критерием эффективности проводимых структурных преобразований должно быть создание атмосферы сотрудничества, а не соперничества между отдельными струк­турными единицами.

Для управления в условиях изменений, происходящих в организациях, требуются специфические навыки. У многих же руководителей выработались инстинктивное неприятие перемен, стремление во что бы то ни стало сохранить существующее положение, привычный порядок. Вместо того чтобы предвидеть масштабные изменения, выступать их инициаторами, контроли­ровать их ход, многие руководители упорно саботируют назрев­шие перемены либо "делегируют" права по ее осуществлению на низшие уровни управления, пуская дело на самотек. Остро стоит задача научиться эффективно управлять изменениями.

Для этого необходимо прежде всего знать, что надо изменить, т.е. каково должно быть состояние управляемой системы. Поис­ками ответа на этот вопрос обычно и заняты управляющие. Однако главной проблемой все же остается вопрос: "Как изме­нить?": определение конкретных форм, путей, временных рамок процесса организационных изменений. На этом этапе необходи­мо четко выяснить, каким образом управляемая система будет переведена из одного состояния в другое, принципиально отлич­ное от исходного. Целесообразно продумать: как определить желаемое состояние организации, наилучшим образом отвечаю­щее ее долгосрочным целям; не допустить снижения эффектив­ности работы в процессе изменений; обеспечить переменам психологическую поддержку лиц, призванных их осуществлять; "уместить" все необходимые изменения в приемлемый отрезок времени; нейтрализовать влияние негативных эмоций — скепти­цизма, опасений, сопротивления, излишнего энтузиазма.

В цикле преобразований можно выделить следующие фазы:

1) разъяснение сотрудникам целей предпринимаемых изме­нений и формирование убеждения в их необходимости;

2) комплексная оценка существующей ситуации, в условиях которой придется проводить изменения;

3) разработка критериев выбора желаемого состояния орга­низации;

4) анализ последствий, которые могут наступить внутри

организации и вне ее в результате изменений;

5) организация и планирование изменений;

6) внедрение изменений;

7) оценка нового состояния, достигнутого организацией;

8) оценка эффективности самого процесса изменений.

Этот алгоритм требует последовательности, иначе возрастает вероятность риска, дезорганизации деятельности управляемой системы. Исключительно сложные по своей природе процессы изменений редко протекают синхронно, различные подсистемы организации одновременно могут находиться в разных фазах указанного цикла. Сам процесс изменений имеет циклический характер: его можно представить в виде раскручивающейся замкнутой спирали, каждый виток которой соответствует циклу изменений.

Наиболее эффективным методом управления изменениями, по мнению ряда специалистов, является проектно-целевой метод. Основное его достоинство заключается в том, что управление по целям затрагивает все аспекты поведения организации. Важным преимуществом проектно-целевого метода считается раскручива­ние процесса планирования назад от установленных на перспек­тиву целевых показателей, а не планирование от достигнутого уровня. Замечено, что руководитель, придерживающийся кон­цепции управления по целям, быстрее реорганизует компанию ради достижения поставленной цели, в то время как его более консервативный коллега будет подстраивать целевые ориентиры под эксплуатируемый процесс функционирования. Структура аппарата управления должна отражать цели организации, а не просто фиксировать сложившуюся схему разделения труда и линейного подчинения. Управление по целям — это метод, который позволяет сориентировать персонал на более глубокое понимание производственных, экономических, социальных и других процессов, протекающих в организации.

Перспективное развитие по сценарию, особенно популярное в последнее время, есть модернизация проектно-целевого мето­да. Традиционные прогнозы, которые использовались ранее, уступают место сценариям. Используется следующий подход: сначала создается несколько сценариев, по которым будет раз­виваться корпорация; создается несколько стратегий развития корпорации; проверяется, как в сценарии будут использоваться стратегии, чтобы достигнуть цели; проверяется адаптация стра­тегии в сценарии.

Сценарии позволяют предсказать будущее развитие, а также уточнить представление о том, какое влияние окажут в будущем те или иные факторы, какие решения должны приниматься для выхода из сложившегося положения.

Положительными сторонами сценарного проекта являются: изучение существующего положения дел; взаимодействующее планирование; анализ соперничества; успешный опыт пользова­ния в мировой практике.

Известная типология методологических подходов к проекти­рованию организационного развития включает десять основных концепций:

классическую,

концепцию человеческих отношений,

концепцию, ориентированную на процесс принятия управлен­ческих решений,

концепцию, основанную на распределении власти, информационно-процессную, стратегическую, элементную,

рыночно-иерархическую,

кластерную, базирующуюся на объединении людей и задач в совместные кластеры,

социотехническую, предполагающую взаимное соответствие и совместную оптимизацию социальной, технической подсисте­мы и подсистемы внешней среды.

В современных условиях, когда динамика перемен нередко ставит организацию в кризисную ситуацию, могут оказаться полезными выводы специалистов менеджмента о необходимости отказаться от догм в отношении к кризисам. Преодолеть кризис, выйти из него с наименьшими потерями можно, только будучи к нему готовым, имея твердый план действий в условиях кризи­са. Система управления им должна предусматривать: анализ готовности предприятия (организации, региона) к действиям в различных кризисных ситуациях; выявление областей действия организаций, наименее устойчивых в условиях кризиса; созда­ние постоянной группы управления кризисом; назначение ответ­ственных за планирование действий в условиях любых, реально возможных кризисных ситуаций; обучение персонала действиям в условиях кризиса и регулярную проверку его готовности к действиям; моделирование кризисных ситуаций; создание посто­янного центра управления кризисом. Важным условием готов­ности организации к кризису является назначение постоянного лица, ответственного за руководство действиями организации в кризисных ситуациях.

Кризис может быть обращен на пользу организации, если использовать его для проведения тех мероприятий по перестройке системы управления организацией, которые давно назрели, но по каким-либо причинам тормозятся и постоянно откладываются.

Для успешного управления предприятием и соединения раз­личных стилей руководства необходимо создание "управленчес­ких команд" из менеджеров, умеющих по-разному мыслить и действовать, рационально распределяющих между собой ответ­ственность за определенные области производственной деятель­ности. В целях развития предпринимательства используют и другие формы поддержки, например "инкубаторы".

"Инкубатор" — это организация, в которой создается опре­деленная благоприятная среда для возникновения или первона­чального развития не имеющих достаточного опыта фирм. Пер­вые "инкубаторы" создавались при активном использовании государственных кредитов и субсидий за счет выпускаемых в штатах и на местах облигаций промышленных компаний и доходов от инфраструктурных объектов. Для большинства "ин­кубаторов" характерны связи с университетами и исследователь­скими центрами. Одна из главных функций "инкубатора" — осуществление деловой экспертизы для новых фирм.

Одним из принципов и механизмов формирования управлен­ческой культуры является опора на "живые знания" — суждения экспертов по той или иной управленческой проблеме. Объем услуг сферы управленческого консультирования очень быстро растет. Например, в США он составляет в настоящее время более 3,5 млрд. долл., с ежегодным ростом на 15%. В этой сфере в США работает около 50 тыс. высококвалифицированных кон­сультантов, объединенных в 3 крупные и 4 мелкие ассоциации. Управленческое консультирование — профессиональная по­мощь руководителям в решении сложных неординарных проблем, в изменении стратегии развития, в выявлении дополни­тельных источников роста и т.п. Консультант подсказывает и создает интеллектуальные условия для решения проблем самими членами организации, как бы запускает механизм самоорганиза­ции и саморазвития. Консультант — специалист высокого клас­са, носитель общесоциальных и общечеловеческих ценностей, он хорошо ориентируется в различных сферах общественной жизни (от производства, политики, экономики до культуры, психоло­гии, экологии и т.п.). Для решения наиболее сложных проблем он привлекает экспертов и специалистов самого высокого класса. Мировая практика убеждает в том, что только на основе всех вышеперечисленных принципов, технологий можно управлять экономикой и всей общественной жизнью с учетом националь­ных интересов, сохранения истоков культуры и их развития, а не вопреки им. Поэтому управленческая культура органически включает в свое содержание механизмы достижения согласия, порядочности и соблюдения определенных правил (нравствен­ных, юридических, духовных) в условиях здоровой конкурен­ции, а не конфронтации.

Деклараций о целенаправленности управления, его перспек­тивности, человечности было достаточно, но следует подчерк­нуть, что культура — это не только понятие, но и реальное управленческое поведение, действия людей, способы общения, которые материализуются в интеллектуальных продуктах, орга­низационных, информационных и управленческих технологиях. Разрыв между словом и делом порождает двойную мораль и служит средством дестабилизации общества.