Состав совета директоров

Учреждая совет директоров, чрезвычай­но важно выбрать людей, чьи личные склон­ности, энергия и знания соотносились бы с задачами агентства и спецификой выполняе­мых им задач. Люди, которые перегружены, проводят много времени вне общины, обычно замедляют выполнение уставных обязанно­стей совета директоров. Отсутствующие или безответственные члены совета вынуждают своих ответственных коллег брать на себя больше ответственности, чем они могут или должны. Нерегулярное посещение заседаний совета директоров говорит о том, что член совета не соответствует необходимым требо­ваниям и не в состоянии исполнять свои обя­занности.

Люди, работающие в советах директоров, должны обладать способностью к сотрудни­честву. Умение общаться очень важно, поскольку члены совета взаимодействуют не только со своими коллегами, но и с директо­ром и служащими агентства, с лидерами и официальными лицами общины и с членами общины, которые могут быть также клиента­ми агентства. Члены совета директоров долж­ны иметь узаконенный статус в общине и счи­таться надежными, заслуживающими доверия и ответственными людьми.

Все члены совета директоров должны полностью понимать природу организации и свою индивидуальную и коллективную от­ветственность как членов совета. Они должны иметь точную и исчерпывающую информа­цию об агентстве, поскольку их работа связа­на с личной ответственностью. При организа-

СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ

152

ции совета следует подбирать людей со следу­ющими данными: 1) интерес к организации и ее задачам; 2) способность работать с людьми; 3) наличие времени и желания служить лю­дям; 4) особые знания или опыт и компетент­ность в общих сферах деятельности агентст­ва; 5) желание работать в интересах общества и агентства.

Нельзя установить оптимальное число членов советов директоров некоммерческой организации на все случаи жизни. Часто раз­мер и состав его диктуются уставом агентства. Хотя Дж. Вебер считает, что совет директо­ров должен включать 30—36 человек, эта цифра может оказаться слишком большой для его эффективной работы. Чрезмерно большие советы директоров могут утратить остроту ответственности и заинтересованно­сти, что обычно приводит к плохому или спо­радическому посещению его заседаний чле­нами советов и их плохой работе. Необходимо соотносить размер и состав совета с назначе­нием и задачами агентства. Регулярно на совете директоров должно присутствовать достаточное количество его членов, с тем что­бы обеспечить правильное распределение труда и ответственности. Опыт автора под­сказывает, что число членов совета должно быть 15—18.

Члены совета, как единого органа, долж­ны обладать необходимой компетентностью, чтобы контролировать и оценивать различ­ные стороны работы агентства. В идеале роль каждого отдельного члена и его уникальный вклад в общую эффективность работы агент­ства должны быть четко определены и совет должен развиваться в согласованную, взаи­модополняющую рабочую группу. Срок ра­боты совета директоров должен ограничи­ваться тремя годами. Право на повторное назначение в совет на второй трехлетний срок должно быть у тех членов совета, которые выполнили свои обязательства и работали эффективно. Те, кто не смог удовлетворить ряду требований, предъявляемых членам со­вета, и кто более не может посвятить себя работе в совете, не должны быть рекомендо­ваны для переизбрания или для повторного назначения. Членов совета, которые не могут выполнять свои обязательства, просят уйти в отставку.

Члены совета директоров должны рабо­тать на основе принципа чередования, при этом одна треть мест в совете должна ежегод­но обновляться. Такая организация работы совета обеспечивает преемственность и в tg же время эффективность. По мнению многих авторов (М. Остин и др., 1982; Г. Ньюмен и

А.ван Вайк, 1980; А. Вилдавски, 1972), раз­витие способности самооценки является тем единственным средством, с помощью которо­го агентство может сохранять верность своим целям, миссии и своей клиентуре.